5年時間，我從開發做到總裁的秘籍--如何提升技術型管理者的上司力

作者：阿裡雲MVP 肖凱

對于深耕技術的一線開發者而言，大多數都希望把技術工作進行到底，或者一直從事和技術技術相關性更高的工作。但随着年齡和經驗的增長，我對管理和技術的思考越來越多、越來越深入，和大多數人一樣，站在這個路口——到底繼續做技術還是轉型做管理——我也經曆抉擇，但現在回想看來，似乎在這條路上也沒有選擇。

1.不存在絕對的管理或技術

在科技創新企業，不懂技術，也無法做好管理。

IBM會有明确的兩條晉升道路：一是技術專家路線，一是團隊管理路線。但後面我發現，在大部分公司裡面技術和管理這兩件事是沒辦法完全分得清。尤其在科技型的企業，我認為是不存在絕對的管理或技術的。所有看起來title是經理管理崗位的員工，也同樣是技術的leader。究其原因，在今天的科技創新行業，如果不懂技術的話，其實也是做不了管理。

員工晉升路線

2.管理就是上司力的展現

所謂的管理，我認為可以換一詞語——leader，也就是上司力。

leader就是一種上司力，它跟管理不是一個概念。作為一個資深技術人，我認為具備上司力是十分必要的，主要是兩個方面的原因：一方面在技術領域自己已經做的足夠優秀，也希望同僚或者團隊做的足夠優秀；另外一方面就是在實際工作過程中，自己的觀點和方向需要被支援，這種向心力自然而然就形成了上司力。

上司力的展現就是為團隊去指明業務的方向。

何為上司力？我認為是為團隊去指明一個方向，無論是研究新的技術還是研發新的産品。方向一定是所謂的leader去提出來的，隻有提出正确方向的人，才是真正的上司者。當一個方向和方案一次又一次的做成功後，你自然就擁有了上司力，也意味着成為了真正的、非行政title的管理者。

上司力的展現，很重要的一點，是對業務以及行業有前瞻性的判斷。上司力不僅僅是别人出現問題的時候，你能夠解決問題，更重要的是告訴你的團隊：應該選擇什麼樣的方向，以及為什麼做這樣的選擇。這種判斷來自于在行業裡的積累以及一種商業嗅覺。在13年駐雲剛成立的時候我就大膽斷言，雲計算是以後IT行業的标準配置，而且這是現象會在未來3-5年實作。舉個例子，剛成立公司不久的時候，我們和一個新華社的新華傳媒進行合作。當時的記者的日常工作就是扛一個錄影機，去現場采訪拍照、寫稿、編輯、上傳稽核，忙活一天後，作為觀衆在第二天才能看到當天的新聞報道。随着移動網際網路的到來，手機變成了一個很強的記錄裝置，記者可以通過手機在現場拍照、編輯、上傳，作為觀衆在半小時或者幾分鐘之内，就能看到新聞資訊這樣業務場景的轉化，随着帶來對技術更高的要求。如果采用非雲計算的方式，記者和社會大衆去通路這樣的資訊，其實是非常慢的。這時候我們對雲計算的需求就十分強烈了。由于雲計算整合了網絡，記者可以在任何地方編輯、釋出消息，哪怕在中西部偏遠地區也是可以釋出。

通過分析不同的業務場景和需求，我們判斷出了在新聞傳媒這個行業，一定需要雲計算進行覆寫，才能滿足即将到來的資訊行業革新。類似這樣的場景和業務，其實我們接觸了不少。随着接觸和深入實地去拜訪公司越來越多，我對雲計算的趨勢判斷也越來越堅定。這種前瞻的判斷和方向的确定，也就是我看來的上司力的展現。

3.一線IT到管理過程，上司力的關鍵要素

上司力的關鍵要素：戰略方向管理+人才的管理。

那麼上司力如何作用在工作中呢，我認為這裡面有兩個關鍵要素。一個就是我們前面提到戰略方向的管理，它可以分為技術方向和業務方向的管理。簡單來講就是什麼時候我們選擇研發什麼技術去做什麼事情。

第二個就是人的管理。像我們這樣To B類型的科技公司，人的管理就分為兩種，一是技術人員的管理，第二類是非技術人員的管理。

技術人員 : 着重管理者工的自我成就感、使命感和工作方向。

兩種管理風格和技巧還稍有不同，對于技術人員的管理而言，非常重要的是管理者工的自我成就感、使命感、以及做事的方向，需要研讨的是如何幫助員工提升技術能力，同時技術能力的提升帶來了客戶的更好服務。

非技術人員 : 着重管理者工的目标性和開拓精神。我們應該去做一件新的事情，去引領潮流，與過去做pk。

對于非技術人員，我們可以了解為銷售、市場、營運之類的團隊管理，更加重要的是強調目标性、以及鼓勵開拓精神。市場、銷售、營運類似的部門我們所要做的事情，本身要求帶着一定的目标，以及對成果負責，在管理這類團隊的時候，目标管理尤為重要。其次講到開拓性，我認為到今天市場已經完全脫離了單純買賣商品的階段，是以在整個銷售、市場、營運的同學更應該思考，如何适應新的市場需求，如何用一次新的營銷、一次爆炸的營運活動來完成自己的目标，而不是模仿和複制。我們應該去做一件新的事情，去引領潮流，與過去做pk。

· 小團隊的管理，在于帶領團隊做好事情，看中結果。

· 中型團隊的管理，在于建立工作最佳方式和流程。

· 大型團隊管理，在于統一思想。

另外管理也需要因地制宜，不同人數團隊的管理方式也不相同，階段性需要注意的要素也有所差別。

團隊比較小，業務比較單一，人數在50人以内的小團隊。作為一個上司，應該自己有能力把事情做好，其次是帶領團隊把事情做好。我需要實際看中效果，實際結果。

團隊規模中型，人數規模差不多是50到200人左右的團隊，管理者需要做的是要把體系建設好，也就是工作的最佳方式和最佳流程建立起來。因為團隊規模大了，我們會發現溝通效率會降低，更重要的是每個人做事方法和思考方法不一樣。建立标準的作用就是讓大家做事和了解問題的方式一緻，進而使得最後給予我們客戶的體驗也是高度一緻性的，标準化的。

團隊比較大，大概200人以上的團隊，上司最重要的統一是思想。原因是當團隊達到200人以上的體量的時候，公司的産品已經趨于成熟。擺在上司者面前的選擇從之前的單一，現在變得多變且複雜。标準體系了解不一緻，團隊對業務價值判斷也不一樣。探讨課題也從思考“如何做”過度到“做不做”的階段。是以這時候，需要讓大家對使命願景的認知統一。隻有統一了思想認知，做什麼事情和做不做在選擇的時候才會相同。

4.對30歲IT人的建議

30歲的IT人需要更多去思考學習新技術、以及塑造自己的上司力。

30歲是我認為對于一個IT人的比較重要的階段，因為你在技術領域的經驗和實踐已經塑造出了一定的體系和思維認知，是以這個時候很容易迷茫和停滞。從我的經驗來講，我覺得可以給到兩個建議：

1.思考新技術了解和使用，習慣舊的思維和技術。30歲的人已經原有的認知體系和思維方式，但是時代和需求都在變化，是以要求我們需要不斷去思考去學習，保持對新技術的敏感性。

2.如果想從管理和上司方向發展，思考如何形成和塑造上司力以及有能力闡述方向性的見解是非常重要的。

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