啟明創投對話創新藥企：從0到1，從1到100，創新藥企業如何生長？

2021年12月30日-31日，啟明創投CEO雲端峰會成功舉辦。

峰會上，加科思創始人、董事長兼首席執行官王印祥，北海康成創始人、董事長兼首席執行官薛群、啟明創投投資合夥人唐豔旻，啟明創投執行董事陳侃就《創新藥企業：從0到1，從1到100》這一主題，圍繞創新藥企業發展壯大過程中所面臨的挑戰，從産業和投資的角度，進行了深度的讨論和交流。

從他們的分享中，我們總結了如下幾點：

1.堅持自己更相信的事情。創業和企業發展過程有很多誘惑和挑戰，堅持初心不動搖是成功的前提。

2.緊盯核心目标才能走到重點。在不同階段，關注點可能略有差異，但是一定要朝着最初設想的終點前進。

3.團隊是基于共識和目标凝聚在一起。很多朋友合夥創業的公司未必走得很遠，但基于共識、共同目标的團隊一定有凝聚力和戰鬥力。

4.不要刻意追逐風口。生命科學行業不像網際網路行業一樣，擁有指數級增長的特性，不要盲目跟風，穩紮穩打，方能行穩緻遠。

完整的對談記錄如下。

從0到1靠研發，也要抵禦市場誘惑

啟明創投執行董事陳侃：想請兩位結合自身的經驗，分享一下把企業規模做大過程中所遇到的一些挑戰。

加科思創始人王印祥：我2003年從博士後出站，回國建立了貝達藥業，從0開始，從30平方米的實驗室租賃做起。再進入臨床階段，因為當時中國沒有藥品上市許可持有人制度（MAH），是以所有創業公司都必須自己去做生産。2006年2007年，臨床二期我們開始建立自己的facility（生産設施）。2010年産品快到臨床三期的時候，我們決定建立市場和銷售團隊。

這是一個邊幹邊學的過程，是企業從研發到生産再到市場銷售轉型的過程。對制藥公司來講，從0到1比較純粹，主要靠研發。而從1到10的過程中開始有了生産、銷售等，在管理方式、激勵機制、考核名額等内控上有非常大的差别。

加科思從2015年成立至今，正處于從0到1的過程。在國際化方面，中外營運思路不同，跨國人員的管理等問題都曾經給我們帶來了新挑戰。

北海康成創始人薛群：作為一個從0到1的企業，我覺得最大的挑戰不是想做什麼，而是不做什麼。在方向明确之前，企業需要抵禦市場的誘惑。

根據今天的環境來做關于明天、未來的決策往往是不準确的，這需要我們有定力。并且找到一個好的投資方也非常重要，因為它不僅是資金提供者，也是志同道合的參謀、奮鬥路上的支援。

啟明創投執行董事陳侃：Amy總作為啟明創投投資合夥人，能從投資人角度分享您是如何看待這些企業的嗎？

啟明創投投資合夥人唐豔旻：我做投資近20年，經曆了中國投資業從無到有，從弱到強的周期。從投資角度來說，我們在挑選項目時，對項目都是有畫像的，其中有幾個因素非常重要。

首先是團隊，創始人占的比重非常之大。公司的發展速度與其密切相關。

從個人角度而言，創業者需要有一個strong mindset（強大的心态）。創業是難事兒，從早期科研到人員組建，以及最難的市場化問題，包括整個國家政策環境變化帶來的影響，都需要科學家和創始人具有堅韌不拔的意志，能夠堅定方向，奮勇向前。

其次是技術具有先進性。較之其他企業，加科思具有先發優勢，較早地進入了first-in-class（同類首創）項目的道路，并且專注于研發變構抑制劑，做到全球前三。這不僅讓企業具有差別度，同時也是和跨國企業達成交易的前提條件之一。

從“科研者”轉變為“創業者”，了解團隊協作是最大挑戰

啟明創投投資合夥人唐豔旻：從“科研者”到“創業者”這樣的角色變換，以及公司從小到大的成長，這過程中最大的挑戰是什麼？

加科思創始人王印祥：團隊建設和管理是最大的挑戰。研發雖難，但卻是我們熟悉的領域。生産跟市場銷售我們就比較陌生。好在國内整體環境很好，比如生産，我們一方面自建，另一方面部分委托，這樣就有了緩沖地帶。但跨出國門後，企業在海外的辨識度低、團隊招募難，銷售也面臨非常大的挑戰。

我個人的經驗是市場、銷售建團隊的領頭人非常重要，因為市場銷售的領頭人能夠把一個團隊帶過來，幫助企業快速上路。

啟明創投投資合夥人唐豔旻：從大的pharma裡面出來，回國創立小的Biotech，各位覺得最不适應的是哪一點？又是如何解決這些問題的？

北海康成創始人薛群：這個問題很好，其實我們有很多案例可以去分析。從健贊到北海康成，這四年我在中國組建了一個團隊。2004年我回國，那時健贊在中國的知名度不高，罕見病更是鮮為人知。要把這些在跨國企業優秀的管理團隊吸收到一個名不見經傳的健贊，難度不言而喻，是以我一直都認為建造團隊是創始人最重要的看家本事。

當時我覺得找好切入點比較難。針對這個問題，我們解決的方式是找準适應症，從适應症反向倒推，先提問題再去找解決的辦法，從病入手。

在做北海康成的過程中，我們一直在營造生态，也在推動各項政策往前發展。比如《中國藥品管理法》起草期間，我們參與了罕見病部分内容的起草，國家藥品監督管理局藥品審評中心（CDE）罕見病臨床指導準則的起草工作我也參與了。這對我們來講是非常有意義的新的嘗試，而這在美國幾乎是不可能的。

加科思創始人王印祥：真正的考驗源自内心，在建立公司時不能百分之百确信自己的選擇。

當年第一次創業做創新藥時，連業界的一些知名公司都還沒開始行動，這讓我們産生了動搖，感覺看不到希望。但好在我們都沒有放棄。

成立加科思的時候，我們壯着膽子喊出要做全球前三的口号，其實心裡也猶豫過。後面我們選項目還是認準first-in-class（全球首創新藥）不動搖。2022年我們有多個項目會進入臨床階段，其中大概有一半在IND階段能做到全球前三。

給創新藥創業者的建議：一定要做自己更相信的事情

啟明創投執行董事陳侃：兩位是資深的創業者，Amy是非常有經驗的創始人，能否從你們過來人的角度給還在0到1掙紮的那些Biotech或者在奮鬥的Biotech的創始人一些建議。

加科思創始人王印祥：對于創始人而言，要做自己熟悉的東西。隔行如隔山，機會性創業很危險。你認為看到了機會，但你不是這方面的專家，這是比較危險的。

北海康成創始人薛群：第一，在融資過程中對待資本要謹慎。熱錢湧入會伴随各種誘惑。非專業基金所追求目标往往會跟創始人有差異，處理不好會造成很大的麻煩，請神容易送神難。

第二，生物醫藥團隊到了企業的不同發展階段，會有大的波動調整，創始人要有心理預期。好朋友來創業不見得大家能一起走完全程。如果要遷就熟悉的感覺，而不及時調整疊代，将會成為企業發展的瓶頸。

最後一點，就是一定要做自己更相信的事情。do what you believe，如果沒有這一點是很難堅持下來的。

啟明創投投資合夥人唐豔旻：我從投資人的角度分享下。原來基金裡面既有做IT的，也有做BT（biotechnology）的，我們經常會比較這兩個團隊。從爆發性上來說，IT經常會是在一兩年内跑出千億級的公司，但BT不會一下子爆發到這麼大的規模。

同時從結果來看，雖然BT公司沒有那麼多一夜暴富的情況，但是其失敗的比例也遠遠低于IT。這裡面說明一個問題，很多公司發展過程曲折，但是隻要再稍微堅持一下，像二位說的，do what you believe，跨過這個坎兒，後面就會有一個新的天地。百分之七八十的Biotech公司都會出現的情況，這是我特别想跟創業者分享的。

第二個，也是跟二位剛才說的一樣，就是做你熟悉的領域。中間不要來回換賽道，不要盲目跟風。大家都追求所謂新出來的技術，但對新技術一知半解，經常是看到國外有個什麼樣的項目，國内有一個山寨版的就去投了。這種跟風投出來的東西，品質都是大打折。

還有一點就是政策非常重要。外部環境是一個非常複雜、不斷變化的過程。我建議大家在日子相對好過的時候，不要把估值看得太緊，盡可能讓自己的糧食充足一點，居安思危。

最後需要我們目光放遠，合理安排資金。哪怕是已經上市的公司，也要再往後看幾年。如果自己的商業能力不足以讓公司實作收支平衡，良性地循環起來，那我們的資金籌措永遠是擺在CEO面前最重要的問題。