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☞☞360度評估回報實施全面教程☜☜
理查德·哈格斯在著作《上司學》序言①中指出，“對很多組織而言，上司能力的差異是區分經營事業混亂或良好的唯一因素”。
約翰·曾格（John H. Zenger）等也在其著作《卓越上司力》中總結，“在所有上司者中，前10%的上司者所帶來的利潤，是另外80%的上司者的兩倍，而剩下的10%的上司者，實際上卻在使企業蒙受損失”。
智睿咨詢公司在2011年的調查中展示了更加詳細的資料對比：上司力品質居于前1/3的公司在員工留任率方面高達70%，而後1/3的公司僅為24%；員工敬業程度的差異也令人咂舌，前1/3的公司的高敬業比例可以達到50%，而後1/3的公司僅9%。沒人會否認，管理者的上司力是促使公司達成戰略的重要保障。
對上司力發展而言，360度評估回報法是不可或缺的，它在識别優秀上司者、發現發展機遇等方面簡單而有效。
360度評估回報克服上司力發展中的三大障礙
上司力的發展向來不是一件容易的事，無論是個人還是企業，在發展上司力過程中會遇到各種各樣的障礙，其中欠缺主動性、缺乏崗位之外的挑戰以及忽略認知提升在上司力發展中極為常見，慶幸的是，這些障礙能夠通過360度評估回報來化解。
障礙一：發展是被動的，而不是管理者自發的
人們往往缺乏改變自我的魄力，他們更願意待在“舒适區”，長期使用他們慣常的能力，即使這些能力被耗盡也不願意發展新的技能，因為改變意味着冒險。某能源行業的新興公司，年營業額190億元，經營利潤40億元。成功上市後，高管團隊變成“高爾夫俱樂部”。如果要幫助這家企業的高管團隊擺脫坐享其成的懶散狀态。
360度評估回報會成為這個項目的關鍵一環。360度評估回報項目能夠挑戰現狀，将問題“暴露在紙面上”，進而激發管理者的發展動機。
障礙二：“等待”崗位曆練的到來才去被動發展
上司力發展的方式遵循721原則，也就是工作曆練占70%，回報輔導占20%，正式教育訓練占10%。工作曆練被證明是上司力發展中最主要的方式，但它的危險在于：隻有在被委以新的責任時，管理者才不得不發展新的能力，這為時已晚——組織要為管理者從不勝任到勝任所經曆的時間買單；更危險的是，在一年内，大約50%的管理者無法完成勝任新崗位的轉變，這印證了彼得原理——許多身居高位的管理者，其崗位要求已超出了他們的能力範圍。
360度評估回報法在這一情境下所發揮的作用在于，讓管理者在目前崗位上接受來自工作職責、周圍同僚的“挑戰”，進而讓管理者在晉升前做更充分的準備。
障礙三：重視技能擴充，忽略認知提升
很多研究上司力的大師在相關的著作中指出，組織在培養個人上司者勝任力方面已經熟練，但大多數忽略了讓其上司者的思維從一個層次過渡到另一個層次的挑戰。在一種思維内的橫向發展，如今必須被縱向發展延展性的思維替代。這強調了縱向提升的重要性。
通過教育訓練，讓管理者掌握一項項新技能，這些技能更适用于問題明确并且有特定解決方案的情景。在管理這種模糊情景中這顯然不夠，他們更需要的是更廣闊的思維、更快的學習能力、更好的适應能力。橫向擴充與縱向提升的差別正如電腦安裝軟體和更新硬體的差別。
縱向發展的起點是自我認知，360度評估回報是提高自我認知的最有效工具之一，它讓自省成為管理者的習慣，幫助他們進入縱向上司力發展的循環。
針對發展障礙引出上司力發展“3C模型”
上司力發展的3C模型——即上司力的發展必須經曆認知、挑戰、改變的三個階段。在管理者的不同發展角色之中切換時，這三個階段也是循環往複的，不斷幫助管理者向更高的階梯發展。
• 認知（Cognition）——收集多角度回報資訊，幫助管理者對目标與現狀形成更客觀準确的認知。
•挑戰（Challenge）——當回報資訊與管理者自我認識形成沖突，使用必要的挑戰，使管理者認識到改變的必要性以及需要做出哪些改變。
• 改變（Change）——在一個支援性環境中，管理者完成思維方式和行動模式的轉變，“進化”到更高一階的上司者。
1、促進認知
在上司力發展3C模型中，認知是第一個環節。在這個階段，通過收集同僚看法、運用評估工具等方式，管理人員對自己的真實表現、對他人造成的影響形成更客觀準确的認識，對這些資訊的掌握是他們改善的基礎。
一方面，360度評估回報為管理人員提供了優秀上司力的标準，這些标準展現為一系列成功上司力要素，以及每個要素上的一組關鍵上司力，形成一份行為化的問卷，經過設計的專業問卷幫助管理者明确哪些技能和行為是被提倡的，告訴他們組織中表現優秀的行為模式。另一方面，360度評估回報通過多角度資訊收集，讓管理人員了解目前表現，看到他人眼中的自己。當管理人員對這二者做出比較，就能夠系統地梳理自己上司行為的有效性，了解組織的期望，看到自己距離理想狀态有多遠，看到需要改善的方面。
2、帶來挑戰
在促進認知之後，管理者采取改進行動并不是自然而言就發生的，這中間需要讓管理者認識到自己面臨的挑戰，引發他們對自我表現的反思，并加強改善自我的動力。這個過程尤其需要将結果用正确的方式呈現給管理者。
在《财富》雜志對360度評估回報的評論中提到，“老闆、同僚和下屬對你的真實看法可能會刺痛你，但面對事實則能使你成為優秀的管理者”。360度評估回報促使管理者關注别人對自己的看法，認真審視自己的優缺點、發展機會、盲區；這個自省的過程會引起不安，進而促使人們質疑自己是否具備足夠的技能、是否足夠自控，使得經驗學習模型（A-O-R，行動-觀察-反思）有效運轉起來。
在我們接觸的無數管理者中，還沒見過完全到達理想狀态的，看來360度評估回報能向任何人“發起挑戰”，而這樣的挑戰是激勵管理者發展上司力的有效因素。盡管挑戰看起來無所不能，但畢竟面對管理者，這種“挑戰”需要建立在“信任”的基礎之上，否則隻會讓管理者處于防禦的狀态，而無法真正的投入到變化之中。
3、行為改變
挑戰的最佳結果是促進上司力改善行動，然而實際上，将管理者置于挑戰的情境下也有風險：他們可能因為過度自我否定而消沉，可能因為對他人看法心生畏懼而畏首畏尾；可能因為他人評價不公而憤憤不平。這些反應有害無益，為了保證挑戰轉化為改善行動，為管理者進行專業的回報，讓他們應對挑戰帶來不安的出口指向改善行動、為他們建構一個持續支援和督導的制度是非常必要的。
這種引導的關鍵之一是讓管理者關注可采取的行動而不是評價中可能的偏見。同心理測驗等評估手段不同，360度評估回報不會評估泛化的行為樣本，而是用工作行為作為評價标準，并且這些行為來源于日常工作情境，這樣一來，在管理者收到回報結果時，他們就很容易知道在何種情境下、采取怎樣的改善措施——去更頻繁地展現那些沒有達到其他人預期的行為。這些行動比教育訓練更直接，是管理者獲得上司力知識和技能的快捷途徑。
使用360度回報發展上司力需要注意的問題
1、選擇發展上司力的最佳時機
選擇一個恰當的時機開展360度評估回報項目，更能赢得組織内部的廣泛認可和支援。當企業面臨以下問題時，開始組織360度評估回報項目是最好的解決之道：
• 高層意識到管理者的素質能力亟須改善；
• 管理者過分自信地認為自己是“充滿魅力的領袖”；
• 管理者對上司力的改善并無動力，認為做事比管理重要；
• 管理者成熟度低、長期無改善，依靠經驗解決管理問題；
• 管理者抱怨企業對他們的關注不足；
• 針對上司力的教育訓練需求不清晰，教育訓練計劃擠滿了“高效溝通”、“角色轉換”、“教練式上司”等内容泛化的課程。
2、将上司力發展置于項目應用的核心
有的上司力發展項目的組織者會問，“我在上司力發展項目使用的360度評估回報結果是不是還可以用到年底的績效考核裡面？”如果要讓上司力發展的價值展現得淋漓盡緻，務必要排除“雜念”，将發展置于項目應用目的的首位。如果一開始就希望“一舉多得”，最終可能統統落空。
3、增強主人翁意識——“這是你自己的事”
360度評估回報對上司力發展的效果受管理者自身對項目的認可程度、投入程度影響，是以在将360度評估回報應用于上司力發展時，一定要保證管理者的主動性被調動起來，将發展視為“自己的事”，而不是外部強加的。
我們建議在确定評價者時，應該由評價對象（管理者自己）拿主意。在請他們決定自己的評價者時，除了關聯密切、合作時間長于半年等原則，以下提示能幫助他們做出更佳的選擇：化解沖突的能力是有效上司的關鍵要素，不要漏掉那些工作中發生過沖突的人，聽聽他們的回報，或許他們是一面更好的“鏡子”。
其次，在設定評估問卷時，讓評價對象參與進來，與問卷編制的專家小組一起探讨工作中需要具備的關鍵上司力技能、典型的行為等。
在回報階段，也可以請評價對象主動找自己的上級、導師、HR或第三方顧問等尋求回報，這比聽從HR的安排“接受被回報”更能調動評價對象的積極性。
4、收集更多資訊，立體化回報
在工作曆練、回報輔導以及正式教育訓練這三種上司力發展途徑中，360度評估回報屬于回報輔導中的一種方法。即使是在上司力評估階段，360度評估回報也并非唯一途徑，在操作上司力項目時，我們還會通過心理測驗或者評價中心等方式評估管理者的内在潛質，了解這些所謂“冰山下”的特點，有助于我們更立體的把握管理者的特點，進而采取更有針對性的發展政策。
作者：簡簡人事
出處：http://www.cnblogs.com/codeon/
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