企業玩轉DevOps轉型：由弱到強，隻需7步

【摘要】 在參考業界方法并總結客戶成功故事的基礎上，本文提出了“七步法”路線圖，希望能幫助更多的企業順利進行DevOps轉型。

從2009年誕生，DevOps已經悄然走過了10多個年頭。Gartner在技術熱門度曲線報告“Hype Cycle for I&O Automation, 2019”中指出，DevOps處于爬升期（Slope of Enlightenment）。越來越多的國内企業關注DevOps，大有掀起一番大幹快上熱潮的架勢。然而，在這種情形下，企業還是應該理性看待DevOps，将DevOps視為50多年來軟體工程方法的揚棄，正如瀑布、靈活一樣，DevOps是軟體工程特定的時代标簽。

如何避免DevOps變革的六大“焦油坑”一文指出了企業踐行DevOps轉型面臨的許多挑戰及應對方法。那麼企業應該采用怎樣的路線圖（Roadmap）來具體實施DevOps轉型呢？

在總結客戶成功故事的基礎上，我們提出了“七步法”路線圖（如下圖所示），希望能幫助更多的企業順利進行DevOps轉型。

理論上，DevOps是軟體工程方法的進一步發展，然而對于企業，DevOps轉型并不是輕而易舉的。企業需要達到引爆點，即企業在此時将變革作為首要任務。通常來講，引爆點無外乎2類：生死關頭（Burning Platform）與願景上司（Visionary Leadership）。對于大多數的企業，DevOps轉型的最大動力往往來自于“火燒屁股”，主動轉型多數時候是奢談。企業通過引爆點的了解對DevOps變革形成清晰的願景并确立驅動因素。

對于企業來講，希冀全面的DevOps轉型往往是不現實的。是以，通常情況下，企業可以選擇1-2個價值流（或者産品）來進行嘗試。這一步工作可以從以下方面進行考慮：

（1）選擇新産品（綠地項目）還是現有産品（棕地項目）；

（2）選擇記錄型型産品還是互動型産品；

（3）選擇創新型團隊還是保守型團隊。

管理學大師彼得·德魯克曾說過：“小魚在小池塘裡成為大魚”。選擇合适的價值流是DevOps轉型的非常關鍵的一步。

在選擇好試點的價值流後，必須确定價值流的所有成員，來共同為客戶創造價值。價值流團隊應該為跨職能融合團隊，至少包括業務人員、産品負責人、開發團隊、QA團隊、運維團隊、資訊安全團隊等等。

價值流團隊深入需要深入了解工作方式，可以使用價值流圖（Value Stream Mapping）進行記錄，通過工作坊的方式确定價值流關鍵環節的Lead Time、Value Added以及%C/A，來充分識别出阻礙價值流快速流動的環節，并将其作為改進目标。

DevOps轉型面臨的最大挑戰是與公司目前業務與傳遞模式的沖突。是以盡量将轉型團隊從諸多現有的規則和規定中解放出來。企業可以參考康威定律、Kotter的Dual Operating System等來設計團隊結構。關于Kotter的Dual Operating System的闡述可以參考SAFe的“Business Agility”。在組建團隊後，企業應該對團隊進行體系化教育訓練。然而不少企業往往因為投入成本問題，忽視了教育訓練，結果可想而知。

轉型團隊在了解業界DevOps方法與實踐的基礎上，結合人員技能水準、工具平台以及業務場景等，針對第三步确定的改進目标，循序漸進地進行轉型。DevOps方法與實踐涉及面非常廣，從我們的服務企業的經驗來看，企業應該聚焦2+1。所謂的2指的是靈活項目管理、代碼版本控制，1指的是持續傳遞流水線。其中的2是基礎，很多企業在這2點沒有做好的情況，就追求1，很多時候是緣木求魚。

DevOps轉型，首當其沖的是文化與思維的轉變。文化與思維通過行為進行展現。如果方法與實踐等隻是紙質規章制度，那麼是難以規範并強化預期行為的，文化與思維的轉變也就勉為其難。是以企業組織應該使用工具平台（例如華為雲DevCloud）來提升傳遞效率與品質，更為重要的是強化預期行為。如何在華為雲DevCloud上玩轉DevOps，可以百度搜尋查閱。

正如前面提到，企業可以選擇1-2價值流進行試點，有條件的企業，建議采用2個，形成對照組。在DevOps轉型符合預期效果，并且試點價值流良好運轉後，可以擴充到組織的其它價值流，實作規模化（Scaled Size）。當然企業應該注意的是規模化有它固有的挑戰，并不能看做是價值流的線性規模化，特别是當價值流之間耦合度較高時。

在組織内全面實施DevOps絕非易事，轉型可能會給個人、團隊、部門以及整個組織帶來風險。變革需要勇氣，同時也需要合理的路線圖，做到風險可控。既然DevOps轉型已經勢在必行，企業按照七步法路線圖有序實施，鳳凰涅槃可期。

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