做團隊管理，首先要做的就是規劃，團隊的核心職責是什麼，目标和願景是什麼等等。實際工作中很容易陷入到日常繁瑣的事務中，整天忙于到處救火，這隻會導緻惡性循環，而且是瞎忙。
是以，一定要認識到什麼才是最重要的事情，梳理團隊規劃的幾個關鍵要素：
● 團隊職責和願景，團隊的主要工作職責是什麼？公司為什麼要成立這個團隊？想達到什麼目的？
● 團隊的目标，就是團隊的方向，我們要到哪裡去？如何考核這些目标？
● 資源盤點，盤點現有人員的技術分布、人員結構、水準分布等，以及其他軟硬體資源。
● 規劃和路徑：就是滿足職責，達成目标的路徑，要投入什麼樣的資源。
系列目錄
一、管理認知：要不要做技術管理？https://www.cnblogs.com/anding/p/15491280.html
二、管理規劃：目标是什麼？https://www.cnblogs.com/anding/p/15507786.html
三、團隊建設：怎麼帶隊伍？https://www.cnblogs.com/anding/p/15517005.html
四、任務管理：如何跟蹤執行？https://www.cnblogs.com/anding/p/15517076.html
五、管理溝通：管理的必修課！https://www.cnblogs.com/anding/p/15517144.html
管理是一門實踐科學，必須理論和實踐互相結合，多練、多思考、多總結，就會逐漸形成自己的管理體系架構。
本文主要對是課程《技術管理實戰36講》的學習筆記，結合自己多年不太成熟的管理經驗，略有體會，受益良多。做了一點不成熟的總結，課程資料在文末引用資料處。歡迎留言交流！
團隊職責和願景，團隊的主要工作職責是什麼？公司為什麼要成立這個團隊？想達到什麼目的？
團隊的目标，就是團隊的方向，我們要到哪裡去？如何考核這些目标？
資源盤點，盤點現有人員的技術分布、人員結構、水準分布等，以及其他軟硬體資源。
規劃和路徑：就是滿足職責，達成目标的路徑，要投入什麼樣的資源。
所謂的管理規劃，其實就是要管理者說明白一個問題，即，你想要什麼目标，以及你需要投入什麼資源。由于目标取決于團隊的職能，而團隊又是管理者的核心資源。是以，一份合格的規劃，至少需要展現職能、目标、團隊、路徑這四個要素。這四個要素是互相關聯、動态平衡的，其中智能是基礎，是團隊存在的基本價值。
“磨刀不誤砍柴工”，磨刀雖然看上去花些時間，卻能讓後續的砍柴工作更加有效。作為管理者，多花些時間來做團隊的管理規劃，是最重要的，絕對是值得和必要的。
團隊的職責要用清晰簡單的語言來總結，讓人容易了解容易記住。可以通過這三個問題來理清楚談的的職責：
公司為什麼要給我這批資源成立這個部門？是希望我産出什麼？ 這個團隊存在的價值是什麼？ 你用什麼次元來衡量團隊的價值高低？
團隊職能的兩個層次，基本的職責和升華的使命。
職責，是團隊職能的下限，即團隊存在的意義，如果這些職責都搞不定，意味着團隊的基本價值都不能展現。
使命，是團隊職能的上限，即，如果我們團隊做得好，就能承擔更大的職責，展現出更大的價值。使命是能夠鼓舞人心的，更有價值、更長遠、更遠大的願景，能夠指明方向，讓人期望，能夠潛移默化激發潛能。
安東尼·德·聖-埃克蘇佩裡《小王子》 如果你想造一艘船，不要抓一批人來搜集材料，不要指揮他們做這個做那個，你隻要教他們如何渴望大海就夠了。
那如何來制定團隊的職責和使命呢，有三個步驟：
第一、收集資訊。首先從上司收集對團隊的職責要求，一般上司肯定是有要求的，是以才會成立這個團隊。然後團隊内訪談，再從合作部門、客戶哪裡收集，最後加上自己的了解和梳理。
第二、提煉職責升華使命，用簡短容易了解的語言提煉團隊職責，基于職責進行展望，升華能夠鼓舞人心的團隊使命願景，為團隊指明方向。最後針對職責要制定一些考核名額，使得團隊目标結果可以衡量。如針對業績的項目合同KPI，針對線上系統的故障率、穩定性、相容性、客戶滿意度，針對過程的任務完成率、錯誤率等。
團隊職責：團隊基本的工作職責，存在的價值，例如：
運維部：負責各個項目的日常運維；負責建立和維護運維資料庫，如環境資源清單、部署手冊、維護手冊、運維日志等；建立運維工作規劃...
研發部：負責公司項目的研發，保障項目進度；學習大資料、AI、Devops、靈活等先進的技術或機制，提升項目研發效率和品質；等等
團隊願景：要長遠考慮，要讓人有使命感，例如：
美團：技術為本，緻力于更高效和可持續的世界。成為全球最值得信賴的企業！
騰訊：使用者為本，科技向善
阿裡巴巴使命：使命是讓天下沒有難做的生意
測試部：拒絕延期，消滅Bug！
運維部：高可靠、高安全、高性能！
第三、确認和推廣。和上下級确認獲得支援和認同，然後就是積極的主張和推廣了，要讓每一個人都清楚團隊的職責和願景。這就是一個長期過程了，要反複的宣貫，可以利用心理學上的一個定律“重複定律”。
重複定律：任何的行為和思維，隻要不斷的重複就會得到不斷的加強。在潛意識當中，隻要能夠不斷地重複一些人、事、物，它們都會在潛意識裡變成事實。
團隊目标就是團隊要做的具體事情，在确定的時間計劃内要達成的目的，就是目标。一般部門會在每年年年初都會做工作規劃，首先就是要制定全年的工作目标，基于這個目标再規劃短期、中期、長期的工作目标和計劃。
目标就是我們工作的主要内容，根據目标制定更詳細的工作計劃任務，主要有兩種類型的目标：
KPI類可量化的目标：這個月（時間）完成合同業績300W（名額數字）
OKR類關鍵成果目标：本月底（時間）完成“檔案管理系統”的開發傳遞和上線，支援***功能（明确系統的關鍵功能價值）。
O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标與關鍵結果法。是一套明确和跟蹤目标及其完成情況的管理工具和方法。
任務目标的制定必須要滿足這幾個原則：
必須有明确的産出，KPI或者OKR，通過對産出物的評估來驗證任務的完成情況。 可考核、可評估 可達性：目标要适當，是可以完成的。 相關性：符合公司、項目的訴求和利益。 必須有時間節點
以上幾點就是SMART原則：
關于SMART原則更多内容請參考：https://www.yuque.com/kanding/knote/kr96no
在制定目标的時候要謹記SMART原則，避免一些常見的坑：
目标要以結果導向，而非過程導向。要明确産出什麼價值，比如“本周完成**功能優化”、“本月學習和研究分布式事務”隻有過程，隻說了要做什麼，卻沒有結果，沒有結果的目标就沒有價值。
目标要上下同步，保持一緻的認知和了解，團隊成員都要了解目标。做具體的任務的時候，要知道為什麼要做這個任務，上下文的功能需求是什麼？整體功能架構是怎麼樣的？不要隻做工具人。
目标要盡量穩定，例如業務或客戶需求不穩定，導緻目标經常變換，進而導緻大家工作節奏不可控，團隊就會比較焦慮。
除了公司業務上的目标，在團隊管理和工作過程上也需要制定一些目标，來持續改善工作過程，提升效率。針對團隊内部這種目标稱之為“專業目标”。專業目标是提升團隊專業性、戰鬥力、自驅力、效率為目的。如：
針對品質：Bug率（不同時間段、不用業務線、不同技術領域），Bug解決效率，Bug有效率等。
針對開發進度：任務按時完成率，預估與實際時間準确率。
針對專業學習，激勵學習、分享的制度，形成學習成長的氛圍。
基于團隊的職能、目标，來規劃的組織架構，有三方面的工作。
注意是先确定職責目标，再組織架構，這裡我們往往很容易根據現有人員情況去思考，這就反了。根據你的目标去梳理，需要什麼樣的資源結構才能支撐目标的達成，需要哪些角色/能力的人？需要多少人？這些人的怎麼組織等等，包括三個要素：
團隊的規模：現有人數+預算人數=總規模
團隊的分工：崗位職責分工，能力要求等
團隊梯隊：層次結構和分布，如後端開發工程師崗位，就會有架構師、進階工程師、中級工程師、初級工程師、實習工程師多種層級，按照團隊需要進行設計。
團隊内會有多個角色/崗位構成，如後端開發、前端開發、測試、運維、需求、UI設計等等，然後還會拆分為多個職能組，可以是基于業務的，也可以是基于技術棧或崗位的，也可以二者結合的矩陣結構。每隔小組會指定組長/負責人，形成管理梯隊。每一種崗位裡又會有不同能力層次結構，形成能力梯隊。
前面我們确定了團隊的職責，這裡就要确定每個崗位、小組的職責和目标了。如下圖是****項目的團隊組織架構，在項目管理方案裡對每個崗位、小組是有明确的崗位職責定義的。
這是管理者必須具備的意識，就是成本意識。一個企業中，研發人員的成本往往是最高的，不同能力層級差别也是比較大的，架構師和初級工程師的成本就會相差數倍。是以我們在做團隊組織規劃時，一定要慎重，不是越多越好，也不是也進階越好。人員的規模、梯隊設計必須有依據，有資料支撐，而不是拍腦袋。
研發部門的投入成本還是比較容易計算的，基本上就是“人力成本（會占85%以上）+辦公類費用（辦公場所、辦公耗材、水電網絡等）+差旅福利其他（不多）”。團隊的組織架構就決定了投入成本，必須要和部門的産出相比對，這裡是必須花時間去思考和核算的。如果确實想不清楚，隻能說明你對公司目标、公司業務、對團隊目标了解還不夠。
無能從公司角度，還是個人角度人才培養、人才成長都是非常重要的。
技術管理人員怎麼培養？工作規劃、團隊協調，這個往往是比較緊缺的，很多技術人員不太願意做技術管理。 技術骨幹的培養，大多數技術人員對技術的熱情都不錯的，多挖掘、引導、培養還是比較容易的。 新人如何培養？要建立新員工入職的流程規範，以及老帶新的機制。
打造團隊技術學習、分享氛圍和良性機制是很重要的，在後面文中有探讨。
團隊資源主要是人，但不隻是人，還有财、物、團建教育訓練、辦公設施等等，最重要的還有時間，這些都是團隊資源。
不僅如此，還有
資訊資源：了解更多的内部、外部資訊，包括一些内部涉密資訊。
權限：對管理、績效考核，獎金配置設定等的權限。
上下級、合作夥伴，包括整個公司都是你可以利用的資源。
要充分認識到資源的多樣性，解決問題手段的多樣性，要跳出具體的問題找方法，特别是要跳出技術思維，解決問題不僅僅隻有技術手段。
能夠從資源豐富性、手段多樣性和人才持續性來預算你的資源，說明你已經是一位老道的管理者了。我們通常會說，管理者要做戰略，所謂戰略是什麼呢？其實就是籌劃把資源投在什麼方向，以達成什麼目标。是以，資源視角就是戰略視角。
比如在遇到一個技術難關時，除了自研，還可以招聘、借調、合作、外包、雲服務，或者購買解決方案。
發現人手不足的時候，不是就隻有招人一個辦法。要長遠的方向考慮，如果隻是階段性的人員不足就招聘是很不劃算的。可以調整計劃，可以其他部門借調、置換，或者外包。
還有一點是我們容易忽視的，人越多、分工越細，就會導緻流程複雜、導緻協作更多，就必然導緻整體效率的下降，就是所謂的2+1<3。是以強化管理，提質增效才是最佳選擇。就像一個段子裡說的，一個中國人是龍，三個人鬥地主，四個人打麻将。
技術管理實戰36講： https://time.geekbang.org/column/intro/113
目标管理：SMART原則：https://www.yuque.com/kanding/knote/kr96no
項目組織架構：https://www.processon.com/view/616a84da1efad41d825d21ce?fromnew=1
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