程式員怎樣鑒定強悍的小團隊

什麼叫強悍的小團隊？我帶領的蟬小隊在過去4年裡，一共做了7個APP(其中2個的難度中上)，以及5個難度中等的網站，研發組長期保持1後端 / 1 iOS +前端 / 1 Android 的配置，也就是3位程式員。

根據我對同行的觀察，同樣的業務，正常情況下會用到8-10位程式員，然而這3倍的效率提升并不是靠加班換來的。如果不趕市場檔期，我們從不安排加班，并且厭惡常态的加班。

本文會告訴你，怎樣的組隊方案才能實作超高的研發效率。

令人遺憾的是，實作超高的研發效率，關鍵并不在程式員身上，而是在老闆和産品經理身上。

先從老闆說起。

首先，老闆要制定正确的階段性目标，不要搞大躍進，也不要異想天開。如果階段目标弄錯了，整個團隊必然疲于奔命。随便舉個例子，每個老闆内心深處都有一個社群夢，管他媽什麼産品形态，最後都會跑去做社群，花偌大的力氣在鹽堿地上開墾。

其次，老闆一定不要插手細節。

我跟你們講一個真理：“我知道我的廣告費有一半浪費了，但遺憾的是，我不知道是哪一半被浪費了。”哦不對，應該是這句：“任何産品都有一半的需求對成敗毫無影響，但遺憾的是，每個人都堅信自己提出的需求奠定了成功的基礎。”

這句話翻譯成大白話，就是“對産品設計有決策權的人越少越好。”因為過度設計是不可避免的，可摳的細節又是無窮無盡的，有話語權的人越多，則過度設計越發嚴重，最應該閉嘴的人就是話語權最大的老闆。要知道，摳細節與産品成敗沒有一毛錢關系，而加功能——尤其是“比着競品加功能”這麼簡單的事，如果老闆和産品經理的意見相左，99%的情況下是産品經理正确，連這個都判斷不準還做個屁的PM。

精簡需求，做好産品的減法，從老闆學會閉嘴開始。

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繼續上面的話題，産品經理越少越好。最好是兩位，一主一次，既有得讨論，也能控制住過度設計帶來的浪費。

很多團隊是這樣的，先招一個PM頂住，發現不夠強，再招一個，還是不夠強，再招一個……為了彌補缺口，制造更大的缺口。我們都知道産品經理紮堆會帶來多麼可怕的後果。

然而招到或培養一個“相當靠譜的産品經理”，目前還是小機率事件。

好的産品經理能夠為提升研發效率做三件事情。

第一是頭腦清晰，控制過度設計，至少一半以上的需求對“驗證成敗”這個終極目的是有幫助的。同時能複用就複用，能精簡就精簡，擅長從研發成本的角度出發去考慮需求，而不是因為“這個功能牛逼”“這個互動創新”，不會為了刷存在感而去做一些花哨的事情。

第二是劃厘清楚優先級，需求都重要，都重要就是都不重要咯。誰最重要，最優先，最緊急？第一個驗證性的版本最小包含哪些需求？如果驗證結果不夠滿意，再修改哪些需求可以快速驗證第二輪？把優先級厘清楚，才能真正實作靈活開發，否則就是瞎雞巴折騰。

第三是有預見性，提出一個功能，建構一個頁面的時候，預見到它在未來可能的幾種進化。雖然這特别難，但能夠有效減少代碼上的推翻重來，算是老司機專用的橙卡。

顯而易見，能做到以上三點的産品經理，年薪最低60萬起談，期權另計，有價無市。考慮到他為公司節約的研發成本，60萬都是白菜價。

有一條微網誌評論質疑我：“你們隻有一個後端？他得有多辛苦啊。”

哦……我的前技術合夥人Quake幾乎從來不加班。

“但是Quake是大神啊！”

後來Quake心生退意，另一位隻有1年經驗的Ruby程式員農藥接班，92年生。他一個人完整地扛下來了氫氣球旅行的後端研發。前3個月摸熟業務，他倒是加了不少班，也積壓了一些需求，但按照我的預估，1.5個農藥就足以在不加班的狀況下實作全部需求。

不要小看好程式員的潛能。

最近招聘用戶端程式員，我接觸的所有人，之前都是2-4人研發 iOS 和 Android 的一端，而他們做的産品複雜度遠不及蟬遊記和氫氣球旅行。

我來介紹一下蟬小隊的兩位用戶端程式員。iOS端由淩晔，我後來的技術合夥人一人負責，他在2013年從資深前端零基礎轉iOS，一年後已經是一流的iOS程式員。

Android端的程式員是毛毛，93年生，加入蟬小隊時隻有1年研發經驗。加入兩年後，他獨自搞定氫氣球旅行的效率和效果，幾乎已經追上了老司機淩晔。

我們曾經短暫嘗試過兩位程式員同時做一端，的确會加快速度，但并沒有到加快一倍這麼多，即便隻增加一個人，也會多出來若幹溝通和流程成本。如果老闆的階段性目标和産品經理的需求優先級排得好，其實一位程式員也可以hold住——是以當有程式員離開時，并沒有補位，而且真的一個人就hold住了。

當然，從項目安全性的角度出發，還是應該配置兩位程式員同時做一端。但在産品尚未驗證的早期，如果對項目管理能力有自信，一端一位程式員能夠更靈活地應對變化，同時也由于研發資源的減少，逼着産品經理更準确地劃分優先級，進一步減少過度設計帶來的浪費。

UI設計的好壞和人多人少一毛錢關系都沒有。

我們在UI設計上遇到了和用戶端程式員同樣的情況。一開始配置兩位設計師，一主一次，當主設計師離開時，沒能招到合适的替補，我猶豫了很久，問2014年畢業的應屆生小宇，要不你來試一下主設計師？

随後的兩年裡，我們隻有小宇這一位設計師，做了5個APP4個網站的設計。

而且她幾乎沒怎麼加過班。

是以我這一次面試UI設計師，聽說大部分人配置設定在3-5人的設計組，公司又隻做一款産品時，我很驚訝，你們平時在幹什麼呢？

UI設計是特别主觀的事情，不會因為紮堆而提升品質。不過公司業務成長起來的時候，還是建議配置兩位UI設計師，一位偏UI一位偏視覺，否則就太孤單了。畢竟産品經理可以跟産品經理聊産品，程式員可以跟程式員聊技術，設計師找誰聊設計呢？未免寂寞空虛冷。

營運和其他崗位不同，無法自恃才華而做到以一抵三。優秀營運人員可以大幅度提升品質，但很難提升哪怕是一倍的效率。

即便如此，“堆營運”在項目早期還是個壞主意。剛才提到過，如果還停留在驗證産品思路的階段，人越少則越是靈活應對變化。人員數量上來後，動作不可避免地變慢，這是其一。

早期營運要做的事情是“搭架構”，由少數精銳的人搭好營運架構，制定任務模闆，根據不同的業務性質，架構也千變萬化。直到産品思路和營運架構都得到驗證，再往架構裡邊填人，是以隻需要兩三個核心營運來定方向，人多嘴雜反而内耗，這是其二。

寫到這裡，也就解釋了那句令人沮喪的話，提升研發效率與産品節奏，關鍵人物是老闆與産品經理。如果在他們那裡出了岔子，需求又多又亂，成天改來改去，其他人再強也隻是擦屁股。

兩年前我想總結蟬小隊做産品的經驗在業内推廣，很快放棄了，因為身兼老闆和産品經理的我是不可複制的。何況我還兼互動設計師和QA，為了追求極緻的效率，測試的苦活累活我自己扛下來，一扛就是4年，沒辦法這樣去要求别人。

在攜程的時候，有次梁建章問我，怎樣提高産品研發效率？

答：舍得砍需求。

與會人員紛紛點頭稱是，我卻歎了口氣，心想誰來砍需求呢？誰有這個權力和見地來砍需求呢？我當時是攜程周末SBU的CEO，我是老闆，也是主要的産品經理+互動設計+QA，我知道怎樣砍需求，其他人呢？

是以，鑒定強悍的小團隊，首先要去了解它的老闆，它的産品經理。其次要看團隊裡有沒有技術大牛——即便有新人成長的環境，也需要大牛帶路才能事半功倍，完全靠新人摸爬滾打還是不行的。如果沒有Quake和淩晔一前一後兩位技術合夥人，蟬小隊必然做不到如此效率，而UI與營運的成長，也有我的指導功勞。

2016年網際網路轉冷，資本寒冬到來，大量的創業團隊倒閉，創業潮就此退卻。即便如此，活下來的創業團隊還在招聘，你有什麼理由選擇高風險的小團隊呢？

答案當然不是“劈情懷”。

加入小團隊主要的理由是“刷經驗值”。

我剛才舉蟬小隊的例子，就是用執行個體來證明，如果它真的是一個強悍的小團隊，即便是1年經驗的程式員，應屆設計師，新人營運(萊拉，從新人到我的營運合夥人)，也能在一兩年裡，成長到極為驚人的地步。

我這次招聘程式員，遇到過很多四五年經驗的人，并沒有研發過比較複雜的産品，挑戰過比較困難的功能，甚至因為程式員紮堆，自己未曾涉及技術架構，隻是實作某些功能。坦率地說，這樣的四五年技術積累，未必能和蟬小隊工作一年的92後程式員相比。并非個人缺乏天賦與熱情，但成長環境的buff的确差異極大。

就像你在武當派與崆峒派練功的差別。

因為隻會劈情懷的小團隊大量存在，現在一提到“小團隊成長快”，立刻聯想到低薪，聯想到瘋狂加班，聯想到反複改需求經常變方向。但這些壞事情和成長快沒有一毛錢關系，刷經驗值不是因為你滿地圖打小怪，而是下副本打精英怪。

我把适合加入創業小團隊的人，比如程式員，分成四類。

level 1 是沒經驗的非名校應屆生，除了同樣是level 1-2 的創業小團隊，沒地方肯收留。

levle 2 是有一些經驗的熟練程式員，還不能獨當一面，加入level 2-3 的小團隊刷一兩年經驗值，快速刷到進階程式員，也就是level 3 ，然後再換和level 3 對等的工作。

level 3 是獨當一面的進階程式員，加入level 3-4 小團隊的理由，多半是更深入地了解和影響一款産品，同時也為未來自己的創業打好基礎。

level 4 是資深程式員，正常身價的年薪最低60萬起談。他們如果願意加入小團隊，就是單純地喜歡創業的感覺，喜歡打磨自己的作品，喜歡自己制定規則而不是遵守别人的規則。比如這一次，我的兩位技術合夥人已經拿到了BAT與華為的優厚的offer，但在接到我的正式邀請時，當天同意和我拍檔，一點也不猶豫。

這也能解釋很多人問我的問題：“既然蟬小隊的程式員這麼好，為什麼你做短視訊，他們沒有繼續與你同行？”回答是經驗值已經刷滿了，不妨換一個新鮮的環境，也換一個自己更喜歡的産品，畢竟并不是人人都愛短視訊。是以他們更願意作為技術顧問和兼職程式員來幫助我，而不是全職加入。

（作者：純銀V）