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<b>導讀：</b>精益求精是工匠精神實作的最佳方法，通過引入實踐精益思想的原則和方法進行精益産品開發，打造對客戶最好的産品進行傳遞，其次通過精益思想的理念降低企業的營運成本，提高企業的營運效率。阿裡資深解決方案架構師、暢銷書《精益産品開發：原則、方法與實施》作者何勉，全面分享精益思想的來龍去脈和應用及精益産品開發的實踐體系。
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<b>精益思想的定義</b>
讓我們從精益思想講起。先給精益思想做一個定義，這個定義來自wikipedia，它最終其實還是引自《精益思想》這本書。它的定義是“精益思想是關于如何有效組織人類活動的一個新的思維方法，它的目标是消除浪費，更多地傳遞對個人和社會有用的價值”。
消除浪費是一個方面，增加價值是另外一個方面。當然我們也可以說，消除浪費是手段，而增加價值才是最終的目的。
關于剛才講的是人類的活動，精益思想在很多方面都有應用，比如生産制造或者是服務提供，當然産品開發中也會有應用，這是三個主要的領域。
<b>精益思想的來源</b>
精益思想事實上源自與生産制造，更确切講是源自于豐田。讓我們回顧一下其中重要的裡程碑。
<b>上個世紀50-70年代</b>
大概在上個世紀50-70年代，豐田就開始在豐田汽車制造行業裡産生和完善精益思想和精益方法、精益實踐。這時候精益方法還不為世人所知，它為世人所知是在1988年。
<b>1988年</b>
1988年麻省理工學院《斯隆商業評論》這本雜志發表了一篇文章叫做《精益生産系統的勝利》，這個文章中比較了豐田與西方生産制造方式的差別。
和西方生産制造追求規模化的效應不同，豐田追求小批量的拉動式生産，卻帶來更低的庫存、更快的響應和更好的品質，也就是我下面說的品質提高了、成本下降了，而響應速度提高了。方法跟西方傳統的規模化生産的思維是背道而馳，但效果卻出奇意外的好。在這篇文章裡第一次提出了“精益”這個概念，“精益”這個詞也是第一次為西方所知，這是在1988年。
<b>1990年</b>
再到1990年，《改變世界的機器》這本書的出版，系統介紹了精益的生産方式，這時候精益才真正為更多的人、為西方世界所知，融入了西方的管理學，成為西方管理學的一部分。
<b>精益生産：豐田生産方式（TPS）</b>
我們來看一下精益思想在豐田的應用，豐田生産方式（TPS）又被稱為精益生産方式。
它的主要締造者之一大野耐一通過精益生産屋來描述TPS，它由目标，支柱和基礎三個部分構成。TPS的目标是高品質、低成本的快速響應，也就是剛才在《精益生産系統的勝利》這篇文章中所說的，豐田的生産方式品質更高、成本更低、響應更快速，而大野耐一說，精益生産方式的目标就是高品質、低成本和快速響應，事實上精益生産方式也達成了這一目标。
它是如何達成的，大野耐一認為它有兩個支柱，一個是準時化，一個是自働化。他說準時化和自働化是精益生産的兩大支柱，這兩大支柱需要有相應的實踐作為基礎，比如看闆、标準化作業、均衡生産、快速換模、U型生産單元、目視化、5S，這些實踐是基礎，但它們大多數都是生産制造中所獨有的。
<b>精益生産支柱一：準時化</b>
接下來看這兩大支柱究竟是什麼意思？
準時化又被稱為Just In Time，是指僅在需要的時間生産需要數量的需要的産品，這叫做準時化。準時化的目的是靈活應對變化，消除生産過剩的浪費，以縮短前置時間。這可能還比較抽象，我們來看看準時化具體是如何實作的。
在這幅圖中，我把整個生産過程抽象為由上下遊工序構成的鍊條，截取了其中一段，上遊工序、下遊工序以及上下遊工序之間的臨時庫存。假設這裡面下遊工序是汽車組裝環節，上遊工序是方向盤生産環節，上下遊工序之間的貨架放的是生産好的方向盤。
在這裡面我們會看到看闆的存在，看闆事實上是指一張卡片。在這幅圖裡我們看到兩種顔色的卡片，一種是藍色的，稱之為取貨看闆，一種是棕色的被稱為生産看闆。
我們來看一看這兩個看闆是怎麼應用。當下遊工序（在這裡面是指汽車組裝環節）需要組裝一輛汽車的時候，比如說它需要組裝兩輛卡羅拉汽車，于是它用它的取貨看闆就是藍色的卡片，到上遊的貨架中去取相對應的方向盤，它隻有憑這個卡片在需要的時候才能去取。
當它拿着這個藍色的卡片，也就是取貨看闆，去取回方向盤的時候，本來和方向盤在一起的棕色的卡片也就是生産看闆被留了下來，估計大家也能猜到留下的卡片可以做什麼。留下的卡片被傳遞到上遊工序，也就是方向盤生産環節，而上遊環節僅僅在持有這些卡片，持有這兩個生産看闆的時候，才可以開始生産。
這兩張卡片被傳到上遊的生産環節的時候，上遊環節得到了信号，它說我需要生産兩個卡羅拉的方向盤，生産完了幹什麼，估計大家也能夠猜想到。生産完的方向盤與生産看闆，一起被傳遞到貨架中或者叫補充貨架。
這時候我們看到看闆起到的作用，看闆向上遊一級一級傳遞生産的信号，它拉動了上遊的生産，也就是拉動了物流，看闆構成了信号流，而拉動的是物流，也就是真正的價值流。
這就是實作了準時化的生産——僅僅在需要的時間生産需要數量的需要的産品。事實上最終拉動整個生産環節的是最下遊的客戶訂單，最終一直拉動到原材料的供給，甚至拉動到原材料提供商。
通過這種方法我們可以看到，它實作了相比過去那種所謂的集中的控制和管理，看闆形成一套系統，這種系統實作了一種所謂的去中心化的管理，通過客戶的需求拉動整個生産，或者響應對客戶的需求，産生最及時和最準确的響應。
我們來看一看它最終能夠達到的效果。過去的生産方式我們把它稱之為推動式生産，也就是上遊按照計劃生産完産品，把它推到下遊去，不管下遊這時候是不是需要。
而通過看闆實作的方式叫做拉動式生産，也就是說僅僅在下遊需要的時候會拉動上遊的生産，實作了所謂的準時化，僅在需要的時間生産需要數量的需要的産品。
顯而易見，這種方式可以降低庫存。它還能加速流動，這裡面加速流動指的是工件的流動或者是價值的流動，也就是說從原材料進入生産環節到變成成品的時間變短，或者說從客戶訂單生成到客戶訂單被生産出來的前置時間最小化，因為工件是幾乎不做停留的，隻有需要的時候它才生産，生産完了立馬傳遞到下一個環節，實作了快速的價值流動。
它同時還實作了靈活的響應，也就是當下遊的需求發生變化的時候，整個生産環節立馬被由看闆所形成的信号系統反映到整個生産過程當中去。最後它也提高了品質，這個将自働化時還會詳細介紹。
剛才已經看完了豐田生産方式的第一個支柱，所謂的準時化。再看第二個支柱，自働化。
<b>精益生産支柱二：自働化</b>
這裡面的働是有一個人字旁的，豐田稱之為人字旁的自動化，日文叫做JIDOKA，英文翻譯也是通過日文注音翻譯過來的。英文還有另外一個翻譯方法，叫Auto-No-Mation，自動的不動。
自働化是什麼意思，是指生産系統能夠自動發現異常，當異常發生時能夠停止生産并現時現地的解決問題，也就是說異常發生的時間和地點去解決問題、分析問題，而且要解除發生異常的根本原因。
這幅圖比較了自動化和自働化的差別，左邊這幅圖是正常情況，這裡面假設是自動車螺紋，工件不斷的輸入給這個環節，源源不斷的輸出去，如果沒有異常，一切都很好。
右上是傳統意義上的自動化，當發生異常時，比如說車刀出現了裂紋，生産的螺紋就是次品，這時候異常沒有被即時發現，它就會源源不斷的産生更多的次品。
我們再來看看豐田的自働化意思是什麼。看上圖右下，當異常發生時，生産系統能夠自動感覺，立馬停下這台裝置，在觸發到一個門檻值的時候就會停下整個生産線。
停下生産線有什麼好處，感覺了異常，停下來，顯而易見的是不能把次品輸入給下一個環節，它帶來的第二個好處是把這個問題凸顯出來，讓我們生産線上的負責人和員工一起來分析為什麼發生了這個問題，這個問題将來怎麼規避，它的根本原因是什麼，怎麼去解決。
通過不斷的發現問題、暴露問題、解決問題，讓我們的生産線變得更加可靠，讓我們的生産系統能夠更加順暢地運作。
<b>沖突的統一體</b>
上面我們介紹了豐田生産方式也就是精益生産方式的兩大支柱：準時化和自働化。準時化和自働化是一對沖突的統一體。
沖突是指，準時化促進流動，而自働化恰恰相反，它是要停止流動，這看上去是沖突的。但是它們又是統一的。
準時化是為了讓工件沿價值流持續的流動，自働化是出現問題時停止流動，它們互相制約又相輔相成，兩者相結合才能保障價值順暢、高品質且可持續的流動。如果沒有自働化，隻有準時化，它的流動可能就很難保障它的品質，也很難保障它的持續。
自働化及時的發現、暴露問題和解決引發問題的根本原因，讓流動更加順暢。是以說自働化和準時化是一對沖突的統一體，它們兩者缺一不可，共同支撐起豐田的生産方式或者精益生産方式，實作高品質、低成本和快速響應。
前面介紹了豐田生産方式或者精益生産方式的目标： 高品質、低成本和快速響應；以及它的原則（或支柱）：準時化和自働化。這個原則之下需要有實踐的支撐，比如說均衡生産、标準化作業、看闆拉動、U型生産、單件流、快速換模。
這些詞可能都很陌生，還好我們不需要去了解，我之是以把它列出來，是希望大家能夠感覺到，它其實都是生産中的實踐，是不能被照搬到産品開發當中去的，産品開發需要自己的實踐。生産的實踐并不适合其他領域，是以精益的産品開發還需要回到原則本身。
<b>超越制造業的精益思想</b>
在上世紀90年代中，精益思想開始超越制造業，進入到各行各業，我們來看一下它的背景。精益思想的推廣有一本書的出版功不可沒，《改變世界的機器》這本書的作者，在1990年出版了第一本書，1996年出版了第二本書，叫《精益思想》。
《精益思想》這本書的貢獻就在于超越了生産制造，進行了抽象，形成基本原則。這些基本原則既适用于生産制造，同時也适用于其他方面，随後上世紀90年代末出現了所謂的精益大爆炸，精益思想在各行各業得到了應用，比如說精益醫療、精益政務、精益會計、精益IT、精益辦公、精益設計等等。
<b>精益思想五個核心原則</b>
《精益思想》這本書究竟講了什麼，他總結了精益思想的五個核心原則，這五個核心原則也是實施精益的五個步驟，作者認為隻要按照這五個步驟去做，就可以實作所謂的精益，也就是說消除浪費、增加價值，而這是部分行業的。
<b>這五個原則或者五個方法步驟</b>
第一步，是定義價值，核心是站在使用者的視角定義什麼是價值，并且把這些價值描述為具體的産品或者服務，使用者認為它是價值才是價值，比如剛才精益生産裡，使用者的訂單才是價值。
第二步，在此基礎上要識别價值流，識别組織創造價值的流動過程，或者說識别和映射創造價值的流程步驟，消除不增加使用者價值的步驟和活動，比如說等待，比如說沒有意義的審批和返工。
第三步，要讓價值持續流動起來，使它們持續、順暢地流向使用者。
第四步，是使用者價值拉動，由使用者的最終價值拉動這個流動，避免不帶來使用者價值的浪費，讓使用者價值拉動整個價值流。
第五步，是精益求精，不斷完善，不斷重複第一步到第四步，識别其中的問題，追求完美的價值和價值流動，消除過程中所有的浪費。
作者認為通過這五步我們就可以實作所謂的精益，不管是生産還是其他的領域。後來的實踐也已經證明它幾乎适用于所有的行業，但需要相關的與行業适配的實踐的支援。
<b>精益思想上升至價值觀層面</b>
我們剛才講精益生産的時候，介紹了它的具體實踐，然後我們又從這個實踐抽象，講了它背後的原則。
但是有人認為，不管是實踐也好，原則也好，都不是根本。比如說Criag Larman和Bas Vodde所寫的Lean Primer那個小冊子就認為，不管是原則和實踐，都不是精益的本質，精益真正核心的部分是它的價值觀，順便說一句這個我個人并不特别認同，我的觀點是每一個層面都很重要，缺少誰都不行。不過，我們還是先看一看精益的價值觀是什麼。
<b>精益價值觀</b>
講到精益價值觀，要追溯到豐田本身，豐田在2001年的時候釋出了描述其價值觀的小冊子，坊間稱之為Green Book，其實是豐田内部的一個資料，叫《豐田之道2001》，是一個16頁的綠皮書，總結了豐田的五個價值觀，分屬兩組，也被稱為豐田方法的兩個支柱。分别是持續改進和尊重人。持續改進包括要挑戰現狀，要持續去改善，還有現地現物，也就是深入現場去解決問題，掌握并應用第一手的資訊。關于尊重人，第一個是對個人層面要尊重，第二個是要支援團隊協作。
剛才講到了五個價值觀，其實你去看一看，它和很多公司所宣傳的價值觀也沒有太大的差別，任何公司都會說自己很尊重人，要持續改進，我剛才為什麼說不同意片面的強調價值觀而忽略其他，因為缺乏了實踐和原則的支援，那個價值觀就是空中樓閣，當然豐田的價值觀的确有它的特殊之處。
看一看豐田的CEO渡邊捷昭是怎麼說的，他說豐田的兩大支柱是持續改善和尊重他人，尊重他人是合作的基礎，這裡的人不僅僅是最終使用者，也包括員工、供應商、生産線上的下一環節也是你的客戶。這就帶來了團隊的精神，遵守這個原則你就應該持續的分析所做的工作，確定盡善盡美，不給客戶帶來任何麻煩。為了不給客戶帶來麻煩，你就要養成持續觀察事物、識别問題和改善的能力。這也就引出了另一個支柱——持續改善。
精益的價值觀，在深層次裡是和民族性相關聯的，如果離開了一個民族的文化僅僅去講價值觀，就很難實施。我覺得我們講精益還是要走到原則和實踐這一層面，當然價值觀仍然就有指導意義。
<b>精益的三個層面</b>
上面我們從不同角度介紹了精益，它綜合了對精益的各種闡述。
總結先來，它可以分為三個層面——價值觀，原則（方法論）和實踐。
價值觀層面是持續改進和尊重人；方法論層面是五個原則，定義價值、識别價值流、讓價值持續流動、使用者價值拉動、精益求精；實踐層面，各行各業各不相同，比如對于生産制造業豐田生産屋，包含它的支柱、目标和一系列實踐。
這三個層面我們看到的是越向上，通用性越高。問題是，越向上，對現實的指導意義是越差的，比如說我們是不是可以把豐田的價值觀搬到我們的産品開發中，就能達成效果呢？顯然不是，因為它離實踐還太遠。
要去建構一個所謂的精益的産品開發方式，必須從原則出發，建構精益産品開發實踐體系，而價值觀隻能作為高層的指導。
<b>精益産品開發實踐體系</b>
接下來我們要介紹的是精益産品開發實踐體系。因為精益生産非常成熟也非常成功，講到精益産品開發的時候，大家很自然的會用精益生産做類比和映射。
最早介紹精益軟體開發書，是Mary Poppendieck的《精益軟體開發》，書中就把精益生産的概念映射到了精益産品開發中，用生産中的7個浪費來隐喻産品開發中的浪費。
我個人并不十分贊同這種做法，這是一種類比的做法，類比可以幫助我們了解，但往往會忽略事物的本質。精益産品開發首先是産品開發，然後才是精益。産品開發有自己的特點，是以也需要自己的實踐。
這幅圖比較了産品開發和生産制造的不同。總結而言，産品開發的價值是不确定的，每一次産品開發都是全新的過程，價值需要探索和發現。産品開發的價值單元是不确定的，而産品生産制造的價值單元是确定的，就是一個個的工件，而産品開發它的價值單元，一個需求可以被拆分，許多需求可以綁定在一起成為更大的需求甚至于是一個項目，它的價值單元和粒度是不确定的。
産品開發的價值流動過程也是不确定的，完成每一個需求所需要的時間是波動的，而産品生産加工每個工件所需要的時間是相對确定的。需求到達的頻率也是不确定的。
生産和開發相同的都是要去消除浪費，要去增加價值，精益思想的五個原則在産品開發中同樣也是适用的。但對他們的闡述和了解則不同，比如說在精益生産裡定義價值就是說從客戶的訂單出發，而精益開發裡，客戶有時也不清楚價值是什麼，甚至目标客戶是誰也需要探索，這時定義價值，就是不斷去探索去驗證價值的過程。
<b>精益産品開發屋簡介</b>
基于我們剛才去比較的精益生産和精益産品開發的不同，我在我的書中也定義了精益産品開發屋，精益産品開發屋與剛才說豐田生産屋是相對應的，但要複雜一點，因為精益産品開發比産品制造本身挑戰更大。
它也是由目标、原則、實踐三個部分構成，或者目标、支柱、基礎實踐三個部分構成。其中基礎實踐包含了管理實踐和工程實踐兩個子部分。
先看目标，正如管理學之父德魯克所說，任何組織的績效都隻能在它的外部反映出來。而管理存在的目的是幫助組織取得外部成效，它的責任是協調内部資源、取得外部成效。
精益産品開發的目标一定需要從使用者的角度或者從組織外部的角度出發來定義。我們把這個目标定義成：“順暢和高品質的傳遞有用的價值”。
這裡面有三個關鍵詞：
順暢，傳遞的過程要順暢，也就是讓價值能夠持續流動起來；
高品質，傳遞出去的東西要符合品質要求；
有用，傳遞的價值必須是使用者能夠接收願意買單的才能被稱為有用的價值。順暢、高品質、有用，這三者缺一不可，構成了精益産品開發的最終目标。
<b>原則一：探索和發現有用的價值</b>
剛剛已經介紹完精益産品開發的目标，接下來我們來看一看精益産品開發的兩個支柱或原則。
第一個原則是探索和發現有用的價值，這與生産制造是不同的，生産制造過程中隻要去定義價值就可以了，使用者的訂單反映了價值。産品開發就不同了，使用者可能也不知道自己要什麼，是以它是一個探索和發現的過程。
講探索使用者價值的時候，其中有一個非常重要的概念，——精益創業，相信大家都聽說過。我們今天要講的是，精益創業其實是一場“無知”的革命，精益創業的前提是承認自己的無知。
我們在産品開發過程中，我們要承認自己無知，我們并不知道使用者要什麼，痛點在哪裡，什麼樣的解決方案是合适的，什麼樣的管道是合适的，怎樣的定價模型是合适的，怎麼樣的需求清單才是最好的，什麼樣的商業模式才是可行的。即使我們知道，也隻能作為初始的設想。精益創業的過程，就是要不斷和高效的探索，直到做出一個使用者要的東西。
是以我們把精益創業的目标定義為做一個能賣的東西，而不是賣一個能做出來的東西，這是精益創業的核心目标，或者說我們從一個初始的A計劃出發，通過不斷的探索和驗證發現和傳遞的是一個可行的計劃。
這個圖左邊是兩幅圖，上面是1459年歐洲人所畫的海圖，1459是在大航海之前，迪亞士要到1487年才到達非洲最南端，哥倫布要到1492年才發現新大陸。但，那時候歐洲人反而認為自己對世界是無所不知的，海圖中世界是完全已知的，人們對未知的地方要麼忽略之（比如說美洲），要麼按想象胡亂的補充（比如說南部非洲）。
我們再看上圖左下的圖，下圖是1525年的地圖，我們看到美洲的東海岸已經被探索出來了，但大部分地區都還是一片空白，其中包括美洲的中西部，廣袤的太平洋，澳洲也是一片空白。任何一個有好奇心的人，看到這樣一幅海圖都會問：“那空白處會是什麼呢”，激起他們強烈的探索欲。這才有了後來的麥哲倫和偉大的庫克船長。
與大航海同時期的還有科學革命。這兩年有一本超級暢銷書《人類簡史》，作者把科學革命稱為“無知的革命”，認為“人類承認自己的無知，是科學革命的先決條件“。承認無知是探索的前提，這樣才能通過觀察、探索和實證，不斷開拓認知新疆域，建立起新的能力。
大航海和科學革命中我們都看到了“承認無知”是探索、進步和建立新能力的前提，為什麼要強調這一點呢？這與我們接下來說的另一個主題“精益創業”相關。
精益創業也是一場“無知的革命”，Eric Rise把創業定義為在極端不确定下開創新的産品和新的服務，“不确定”是今天新産品開發的常态。盡管有一個初始的目标和想法，但目标使用者、使用者問題、解決方案、推廣管道、收入方式等等都存在不确定性。創業或新産品建構過程中，我們要從初始計劃和模式出發，不斷探索，找到可行的商業模式，這是精益創業或新産品打造的實質。
我們必須做到“知之為知之，不知為不知”，并持續和有效的探索。精益創業解決的問題正是我們剛才所說的精益産品開發屋的第一個支柱，發現和探索有用的價值。
精益創業實踐的核心被稱為開發、測量和認知（有時也被稱為建構、測量和學習）的循環，初始的想法隻是一個概念，我們從這個概念出發，開發最小可行的産品，進行測量，得到資料，通過資料的分析，來證明或者證僞初始的概念，建立自己的認知，如此往複，探索可行的商業模式，打造能賣的出去的産品，這就是精益創業所謂的開發、測量和認知的循環。
支援精益創業理念的落實，需要一系列實踐，這些實踐包括商業模式的設計和驗證、精益客戶開發、精益UX、精益資料分析、精益B2B等等，它們都是為了支援發現和驗證和探索價值。
<b>原則二：聚焦和提升價值的流動效率</b>
我們來看精益産品開發的第二條原則，聚焦和提升價值的流動效率。什麼叫流動效率呢？在書中用了兩章專門介紹。與流動效率相對應的是資源效率，資源效率是從組織的内部出發去看，資源的忙閑程度和産出效率，比如有每天多少人在加班，測多少用例，寫多少行代碼等。而流動效率是從使用者的視角去看，使用者需求從提出到完成的時間有多長，過程是不是順暢，還是走走停停。
需要指出的是，我們并不是單純的強調流動效率。而是改進路徑的問題，是以哪個為核心的問題。
以資源效率為核心往往是不可持續的，它導緻局部優化，帶來效率的豎井和協調的困局。以流動效率為核心，則保障了系統的端到端的優化和整體的協調，在整體協調的基礎上，再去改進資源效率，這樣資源效率轉化為有效的使用者産品。
關于如何做到以資源效率為核心的改進，看闆方法是一個行之有效的方法，在書中我已經做了非常詳細的闡述，這其中有方法體系，有實施方法，更有大量的執行個體支撐，具備足夠的可操作性。
以上我們介紹了精益産品開發兩大支柱，它需要管理實踐和工程實踐的支援。其中包含三組實踐，分别是：第一，精益創業和創新實踐；第二，精益需求分析和管理實踐；第三，精益看闆方法實踐。
對于精益創業、創新和精益看闆我們前面已經提到過相關概念，這些概念還需要轉化為具體的操作實踐。而需求分析和管理則是溝通精益創新和精益看闆方法的實踐，它也要形成完整的時間體系，比如如何挖掘、分析、澄清和規劃需求等。
在計劃中，我的下一本書會更加系統講述這些實踐的操作。
最後，管理實踐需要工程方法的支援，工程方法今天不再詳細介紹，比較好的一點是，不管是持續傳遞還是DevOps，都把這些工程方法做了非常好的整合，從技術層面保障價值的順暢傳遞。
我們再去看精益開發屋，如果我們從上朝下看，我們稱之為精益産品開發；如果從下朝上看，其實可以稱之為DevOps，并不是DevOps隻有工程方法，DevOps也需要相應的管理實踐，也需要相應的文化變革，但是它是以工程方法做整合的。精益産品開發與DevOps是殊途同歸的，都是為了順暢傳遞價值，都涉及到技術、管理和文化的變革，隻不過出發點不同。
我在一次分享中也說過，DevOps和精益産品開發一定程度上是一體兩面、相得益彰的，DevOps需要有精益思想和精益産品開發方法的支援，精益産品開發方法也離不開DevOps的有效實施，這兩點是相輔相成的。當然我們接下來還會談論一個小問題。
我們講這麼多精益産品開發，它和靈活軟體開發有什麼關系？比如說近兩年有個特别突出的特點，也就最近兩三年的事情，好像講到靈活開發就一定要和精益一起講，精益、靈活開發，好像不講一個精益就不酷不夠時髦。
小思考，精益産品和精益軟體開發有啥關系？
精益産品開發和靈活軟體開發究竟有什麼關系？對這個問題，書裡我做了比較深入的讨論，今天不準備展開。當然現實中，這兩個詞事實上經常被混用，很難嚴格區分。
書中我從業務的目标出發去解釋精益和靈活，刻意把它做了一些區分，靈活其實是為了響應，快速的傳遞價值、快速的響應變化。
精益更多的從價值本身去看，我們剛才說的順暢和高品質地傳遞有用的價值。如果你順暢了，你自然就是靈活的，順暢就能更好的應對變化，也能更快的傳遞，是以精益也是實作靈活的方法之一，但是精益從一定程度上又是超越靈活的，它要去看整個的價值鍊。這是刻意做的一個區分。
靈活這個詞是在2001年提出的，我在這幅圖裡看到靈活軟體開發宣言，大家經常講靈活宣言，它的全稱是靈活軟體開發宣言。
靈活軟體開發宣言當時是為了解決軟體開發面臨的問題，這17位人物都是軟體開發界的牛人，輕量級軟體開發方法的代表。靈活宣言有它的曆史性的意義。
但是我們今天再去看這個問題的時候，我們需要以更高的視角，站在有效的價值創造和價值傳遞的角度去看。靈活宣言本身也需要被發展，并不是說靈活宣言本身不好，而是時間到了這一點，我們進入移動網際網路時代、進入機器學習時代，我們所處的時代不一樣了，挑戰和機會都更大了，思維和方法都需要更新。
馬雲說過去三十年是網際網路技術，而未來三十年才是網際網路時代。任何行業都必須被真正的網際網路化，網際網路已經深入到各行各業，而且必将更加深入到産業本身，軟體産品和系統開發本身承載了業務價值的傳遞，承載了企業或行業的價值。産品開發部門不應該再被簡單的看成成本中心，而是價值傳遞中心和業務創新中心。
今天我們看軟體開發，必須提高到創新和價值傳遞的層面，提高到整個端到端業務協作和傳遞的層面。
是以有必要對靈活宣言做了一個擴充。
靈活宣言說個體和互動重于流程和文檔。個體和互動當然重要，我們尊崇個體和互動，但是從價值的角度看，我們需要連接配接和打通組織的各個職能，以確定協調一緻的行動。需要各個職能，包括業務的職能、開發的職能、運維的職能、營運的職能。打通各個職能，協調一緻的行動，才能傳遞真正有用的價值。
我們尊崇可工作的軟體，但我們更要聚焦端到端的價值流動，以快速、靈活地傳遞真正的客戶價值。比如關注部署、業務的營運，站在端到端價值流動的角度來看待這個問題。
我們尊崇客戶合作，靈活宣言裡說客戶合作重于合同談判，但是我們現在要的不僅僅是一個客戶的合作，我們要跟客戶建立共同的目标，這個目标指的是業務目标，我們不是光去傳遞一個軟體或需求就算成功，而是我們要跟客戶在一起不斷探索發現，比如通過MVP去驗證、去做資料分析、去做客戶開發、去完善商業模式，我們要的不是output，而是outcome，output就是軟體的output，outcom是指業務成果的outcome。
我們尊崇響應變化，這也還不夠，我們要主動尋求變化，要去試錯，支援有效的學習和創新，變化來了再響應變化，這是一種被動的方式，它并不能讓我們去有效的學習和創新，而精益創業和精益方法要求的我們要有意識的去探索去發現去創新。
這是對靈活宣言的一個擴充，也是構成了這本書或者規劃中的系列書籍的一個綱要，我把它稱之為精益靈活宣言。其實還談不上正式的宣言，因為我并沒有作為什麼綱領性的檔案來釋出，但我是抱着這個态度來做工作了，以這個态度來作總結的，書中反應的也是這樣的思路。時代在發展，思維和方法也要跟上，不管是叫精益也好、靈活也好。
馬雲認為網際網路時代是未來三十年的主旋律，網際網路深入到各行各業，它将深刻地改變我們的生活和各行各業。為此他提出了所謂五新：新零售、新制造、新金融、新技術、新能源。産品的創新和傳遞對組織的生存和發展變得前所未有的重要，為此我們也需要于時代相适配的“新方法”，我們需要更加注重價值，包括價值的探索和發現以及價值的端到端的順暢的傳遞。至于它叫精益、靈活或是其它什麼并不重要，重要的是與時俱進。
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