資訊周刊：甲骨文變形記

        幾年前，在中國媒體面前，來自歐美的軟體企業習慣于用“友商”來稱呼競争對手，都認為自己隻是專注于資料庫、中間件或者應用軟體中的一塊，“會和合作夥伴一起把市場做大”。

　　如今，藍海市場已經成了紅海，當年的“友商”和“合作夥伴”直接變成了競争對手。表揚自己并互相揭短、與競争對手市場佔有率的對比資料詳盡地出現在采訪現場和提供的新聞資料袋中，兩三年前媒體求之而不得“報料”，現在不用記者多問，采訪對象就已經把準備好的東西全盤托出了。

　　在這一點上，無論是早已經進入中國市場的思愛普軟體系統公司(SAP)、甲骨文公司(Oracle，下稱甲骨文)，還是尚未進入中國市場的公司，如Salesforce公司都不例外(參見本刊5月号《SAP應變》、8月号《億萬身軀》)。前不久，甲骨文負責行業應用解決方案的進階副總裁馬克•吉布斯(Mark Gibbs)也很克制地批評了一下自己的競争對手，他一字一頓地說：“去問問SAP吧，這些年來，除了一些封閉而又昂貴的軟體，他們到底為客戶做了些什麼？”

　　近來，有足夠多“報料”讓媒體持續關注甲骨文，迄今為止，共有20餘家公司被甲骨文購并，這家公司正在經曆一次變形。并且，今年6月1日，甲骨文宣布，原北方區董事總經理李翰章擔任甲骨文公司大中華區董事總經理，而在此之前，甲骨文在華東、華西、華北和華南都設有董事總經理，李翰章頭銜的變更标志着甲骨文在中國市場長期以來三國制衡時代的結束。

　　這一切的變化都和一個叫“Fusion”的戰略(下稱融合戰略)計劃有關。“那些頻繁出現在新聞标題裡的購并，都是甲骨文融合戰略的一部分。”吉布斯說。

　　全能選手

　　通過大舉購并，同時對收入囊中的軟體和服務進行整合，這樣既能直接減少競争對手，又能補充自己的産品線。經過“融合”，甲骨文的解決方案将全方位覆寫資料庫、中間件和企業管理軟體，這展現了甲骨文在企業級軟體市場一家獨大的野心。甲骨文總裁查爾斯•菲利普(Charles Philips)清楚地描述了這一戰略目标，他說：“我們要成為地球上第一個為各種規模的企業提供基于标準的全方位應用産品的公司。” 菲利普将融合戰略譽為“甲骨文的願景”，希望其下一代的企業技術、應用及服務能給企業使用者帶來革命性的業務變革。

　　推行融合戰略不僅是因為甲骨文自我的憂患意識，另一個原因是來自競争對手的壓力。國際商業機器公司(IBM)開始購并類似于網際網路安全系統公司( Internet Security Systems，ISS)這樣的企業管理軟體公司(參見18頁《IBM的安全籌碼》)，提供的服務也逐漸覆寫包括資料庫、中間件和企業應用軟體在内的全線産品。就在大家都忙着購并的時候，SAP也沒有閑着，這家作風淩厲的公司制定了一系列新産品戰略，包括推出了SAP NetWeaver應用內建平台和企業級服務導向架構(Enterprise Service Oriented Architecture，ESOA)。SAP大中華區首席技術官(CTO)張俠告訴記者，從2005年起，SAP便開始全面改寫軟體，将于2007年推出全新的SAP商業套件，目前一些企業使用者正在逐漸更新到新的應用體系上來。

　　為了應對正在變化的市場環境，甲骨文在三個方向上展開了購并：一是具有廣泛使用者群的企業，如西貝爾系統公司(Siebel System, Inc.)；二是提供行業解決方案的企業，如在零售業解決方案極具盛譽的零售技術公司，如Retek公司；三是擁有專業技術的公司，如提供身份管了解決方案的Oblix公司(Oblix)。甲骨文購并的思路非常清晰，并且購并的20餘家公司大多是各自領域的優秀供應商。

　　基于這些購并，甲骨文的融合戰略藍圖已經初現，據吉布斯介紹，甲骨文的融合戰略由兩個産品—中間件和應用産品，以及一個架構組成。其中融合架構是基于面向服務架構(SOA)的企業應用藍圖，而融合中間件則是基于SOA的企業應用的技術基礎，甲骨文應用産品則将通過融合架構保護、延伸和提升其應用。

　　不難看出，甲骨文是要成為一個企業軟體市場的“全能選手”，而SOA則是融合戰略的基石。

　　漸進融合

　　就甲骨文的融合戰略，負責SAP全球産品與技術研發的夏嘉曦(Shai Agassi)的指責并非完全沒有道理。這位SAP最年輕的執行董事會成員說，因為甲骨文的融合戰略要對旗下的各類軟體進行代碼重寫，這樣其實和重新開發一個全新的軟體沒有太多的差別，這會給客戶帶來不便，是以融合的過程也正是客戶流失的過程，是以他比較擔心SAP的Fusion弄不好會變成“Confusion”(混亂)。

　　不過甲骨文對此已經有了應對措施。他們把融合戰略分成三個階段進行，期間為客戶提供不同的更新版本，到2008年，将會推出最終Fusion版本。這樣做的目的是通過漸進的方式來完成對旗下軟體和服務的整合，同時能讓客戶繼續呆在甲骨文的陣營裡面。吉布斯還給記者看了詳細的資料，以說明情況恰恰相反，很多SAP的老客戶開始轉而投靠甲骨文了。

　　第一個階段的目标是要鞏固老使用者對甲骨文的信心。如果使用者根據自身的發展戰略，繼續沿用現有的産品線，甲骨文将仍然為其提供終身的支援和更新。這也是甲骨文為了穩住老使用者不得不采用的政策，因為他們被挽留下來，早晚會變成Fusion套件的使用者。

　　第二階段是在現有使用者的産品中融入更多的“融合”功能，讓使用者盡早采用和熟悉“融合”産品。甲骨文全球進階市場總監傑弗瑞•佩茲(Jeffrey Pease)介紹，甲骨文将通過兩種方式讓使用者率先體驗“融合”：一是通過中間件的平台，在使用者現有産品中加入新的“融合”功能，如業務模式監控、儀表盤或者與其他業務之間的相容和溝通，甚至第三方的産品也可以通過“融合”的中間件實作統一融合；二是在現有産品的新版本中增加一些“融合”套件中的新功能，通過這個方式讓使用者熟悉“融合”中的一些新技術。

　　第三個階段是在2008年推出第一個版本的Fusion套件，這個套件将內建甲骨文現有産品現中最好的功能提供給使用者。比如将Siebel的客戶關系管理(CRM)、以及仁科軟體公司(PeopleSoft)的人力資源管理軟體融合成套件，并內建在Fusion套件裡提供給使用者。“2008年之後甲骨文将陸續不斷地推出‘融合’的後續版本，與此同時，現有産品也會不斷推出新版本，使用者可以按照自己的需求，選擇要不要部署‘融合’産品。”為了消解現有使用者的顧慮，佩茲強調甲骨文将向使用者提供更多的選擇。

　　佩茲透露，目前融合戰略實施已經過半，甲骨文所有的軟體産品已認證了融合的認證，可以用中間件在統一的架構上部署。

　　使用者觀望

　　不過供應商推出的各種概念已經越來越難以讓使用者買賬了。盡管甲骨文号稱已有多家企業進入了“融合”的過渡期，但是在中國，采用“融合”的企業寥寥無幾，就連佩茲和吉布斯在巡演中作為成功案例頻頻提到的長安集團和青島啤酒股份有限公司(下稱青島啤酒)，目前對融合的認識也僅僅停留在“聽說過”的層面，不過，對于由甲骨文産品更新帶來的好處，兩家企業的IT負責人卻不約而同地表示認可。

　　長安集團資訊中心技術主任丁厚平告訴記者，當初長安集團在進行系統選型時，主要從兩個方面進行考量，一是管理的可複制性。作為大型企業集團，長安集團在異地有很多工廠，必須要實行标準化管理，而且管理模式一定要可以複制，IT手段則是讓所有工廠保持一緻性的唯一途徑。二是從管理模式上來看，長安集團總部對于下屬的分公司要具備可控制性。丁厚平認為IT系統裡固化了很多流程，是以将管理流程固化到IT系統裡，會變得更加便捷和透明。

　　基于這兩個因素，丁厚平在選型的最後階段鎖定了甲骨文和SAP，而甲骨文最終勝出的原因是“具有強大的學習能力”。令他印象深刻的是當初在上甲骨文的系統時，汽車行業所特需的“落地數結算”，即汽車下線後再和供應商結算的方式并沒有在系統裡得以展現，而在其後的新版本裡，“落地數結算”已作為一個标準化的功能融入其中。

　　從最初的商務套件11.5.7更新到11.5.10，丁厚平介紹說增加了幾十項大的功能。他還提到人力資源管理系統的改變，甲骨文以前的系統都采用國外的薪資管理體系，并不适合中國的情況，為此，甲骨文在新的版本加入了中國的稅收、社保以及法律法規，“更新後就很适用了”。

　　是以，對于甲骨文的融合戰略，丁厚平持樂觀的态度。他甚至認為甲骨文收購PeopleSoft、Siebel等在某個專業領域擁有全球領先地位的解決方案公司，對于使用者來說是有益的，“甲骨文可以吸收他們先進的管理經驗，将其融入到新版本中。”

　　同樣，在選型後期聚焦在甲骨文和SAP上的青島啤酒，最終也投入甲骨文陣營。青島啤酒資訊部部長徐海青當初選擇甲骨文的理由是其财務子產品的功能比較強大，而青島啤酒當年系統選型是以财務為核心的，另外還有一個重要原因是甲骨文擁有自己的資料庫，可以結合得比較緊密，而SAP還需要與其他品牌的資料庫銜接。

　　盡管當年的業務需求比較單一，但是徐海青認為甲骨文的電子商務套件提供了很多子產品，當企業發展到更大的規模時，可以逐漸采用更多的子產品，“在同一個平台上整合，靈活性很強”。

　　據徐海青介紹，啤酒行業供應商的開放程度較低，資訊化基礎較差，對于下遊的管道商，青島啤酒都采用辦事處或者分公司代為管理的模式，每天幫他們輸入庫存管理等資料，便于青島啤酒掌握銷售商的庫存情況。而在上遊，對于大宗物料采購，青島啤酒目前正在逐漸将瓶子、紙箱、印刷廠等企業納入甲骨文的體系，使自己的資訊化系統向上下遊延伸。這也是甲骨文從當年的電子商務套件11.5.6版本更新到11.5.9版本後帶來的最大變化。

　　對于長安集團和青島啤酒這類大型生産制造型企業，甲骨文在中國還有一個重要的政策是，通過更新後的版本向大型企業的供應鍊延伸，借用大型企業客戶的上下遊資源拓展中小企業市場。目前長安集團有400多家供應商通過甲骨文的系統內建到供應鍊中。

　　此外，甲骨文還瞄準了中國的工業園區。“目前中小企業市場的銷售額占甲骨文銷售總額的40%，是一個很重要的市場。”佩茲說。和SAP通過與東軟集團有限公司進行戰略合作以拓展其在中小企業市場的份額不同，甲骨文在中小企業市場的政策是向工業園區的中小企業推廣面向中小企業的解決方案JD Edwards World。

　　但是，對于甲骨文津津樂道的“融合”，丁厚平和徐海青都沒有表現出太大的熱情，對于他們來說，根據企業業務需求進行的更新才是物有所值的，而不是盲目跟風去選用市場上最新的技術以及産品。

　　全面競争

　　甲骨文希望通過融合戰略來争奪更多的使用者，它的競争對手們盤算的基本也是同樣的事情。在使用者面前，甲骨文希望把自己塑造成一個什麼都能做的全能選手，但是全能選手的風險在于，要麼成為全行業的絕對領袖，要麼成為全行業的敵人。

　　在企業軟體供應商中，惟有甲骨文是“三栖明星”，同時涉獵資料庫、中間件、管理軟體三個市場。而在為企業提供的解決方案中，甲骨文可以利用自己得天獨厚的先天優勢，将三者有機地整合起來，這往往也是甲骨文賺得首席資訊官(CIO)青睐的一個重要原因。就連它在管理軟體市場的宿敵SAP，在企業實施時也往往仰仗甲骨文提供的資料庫。甲骨文總裁菲利普的願景是要做一個提供基于标準的全方位應用産品提供商，這同時也意味着企業軟體市場中每一個領域中的領先企業都會成為甲骨文的競争對手，直到其倒閉或被購并。

　　在資料庫市場，甲骨文的對手是IBM、微軟公司(Microsoft)和賽貝斯公司(Sybase，Inc.)等，在中間件市場，甲骨文的對手是IBM和畢益輝系統公司(BEA)等，而在管理軟體市場，和甲骨文大唱對台戲的是SAP。

　　來自SAP的沖擊最為猛烈。因為在資料庫市場，甲骨文在全球市場的占有率位居第一。在中間件市場，目前格局大緻明朗，據顧能公司(Gartner)2006年6月的報告顯示，2005年全球應用內建和中間件市場中，甲骨文的銷售額為739.4百萬美元位居第三，與銷售額為3,159.4百萬美元的IBM以及1,232.5百萬美元的BEA差距懸殊，但是甲骨文卻較之2004年增幅高達39.6%，是2005年全球中間件市場增長最快的公司。

　　在企業級應用軟體市場，甲骨文試圖推翻穩坐了30年全球頭号寶座的SAP，成為新的霸主。為此，甲骨文一直在進行艱苦卓絕的嘗試，包括實施其融合戰略。

　　曾經有業内人士評價，從電子商務套件來看，甲骨文的産品靈活性更強一些，而SAP更剛性，但是更适合複雜的業務流程環境。另外，SAP給業界的印象是保守嚴謹的，不肯采用開放的标準，而甲骨文緻力于開放性标準的推動。然而，随着競争的加劇，這一切都已經在改變。

　　SAP推出的NetWeaver應用內建平台，以及今年七月推行的SAP ISV合作夥伴計劃，便是對業界批評其保守的回應。SAP ISV計劃旨在吸引更多有實力的獨立軟體開發商(ISV)參與進來，共同開發基于SAP NetWeaver平台的行業特定解決方案，以充實、完善使用者不斷增長的需求。

　　記者找到當年實施過SAP在中國的第一個項目—上海機床廠，目前在IBM全球服務部中國區做SAP咨詢顧問的王琪，從上個世紀90年代初到現在，她一直在做SAP咨詢顧問，經曆了SAP的更新和變遷。她認為SAP的內建性做得非常好，子產品之間的關聯很緊密，而且SAP的報表功能尤其強大。

　　但是她也指出，如果要在SAP中做一些特殊的配置，會受到很多制約。在她的經驗裡，企業應當盡量購買标準化的子產品，應用标準化的流程，是以對于索尼公司(Sony)、長虹集團公司等SAP使用者進行繁複的二次開發，她感到非常不了解，認為過多的二次開發，将令SAP的實施變得更為複雜，而且系統的可操作性變弱了。

　　但是在長安集團的丁厚平眼中，企業是在不斷發展的，而SAP的流程定下來後，改動相當麻煩，但甲骨文軟體的流程則可以循序漸進地改進。

　　對于甲骨文的融合戰略，除了使用者在觀望之外和對手的質疑外，業内人士也同樣在觀望。“靈活的另一個代名詞就是Bug(臭蟲)！”一位資深的甲骨文項目實施人員評價說。他認為甲骨文之是以推陳出新比較快，是因為每一款新版本的軟體推出後，都會在很短的時間内交給使用者去體驗，這樣可以讓使用者盡早體驗更多新的功能，但是在另一方面來說，由于沒有經過長時間的測試，新的版本可能會存在許多Bug，這對企業的風險是不言而喻的。