作者 | 混沌學園
來源 |《創新力：從思維到能力的企業增長之路》
19日晚間，特斯拉全球斷網大當機，一天之内，超500名車主被鎖門外5小時，無法打開車門或啟動汽車。
埃隆·馬斯克随後向使用者道歉，并保證将采取措施確定不再發生此類事件。
在我們的印象中，作為造車界的網紅，特斯拉仿佛與低調無緣，此次“斷網”事件前，已連續兩次在中國市場漲價引起熱議，這兩天又爆出它确認放棄德國11.4億歐元的補貼。
11.4億歐元換成人民币也有80多億了，這對普通大衆來說已是巨額，而對于目前盈利、市值突破萬億美元的特斯拉來說就隻是錦上添上小花了，且為了巨額的補貼打破原本的計劃，顯然也不明智。
疫情期間，在晶片短缺，供應鍊癱瘓，勞動力成本高的種種情況疊加下，特斯拉依然保持了傳遞車輛的增長，穩居全球車企市值第一。
從無到有，再到市值破萬億，微軟用了44年，蘋果用了42年，馬斯克死對頭貝索斯的亞馬遜用了24年，谷歌用了21年，而特斯拉僅僅用了18年，這一切不得不歸功于“鋼鐵俠”馬斯克，而究竟是什麼成就了他？
複盤馬斯克與特斯拉和Space X的成長發展曆程，我們可以總結出馬斯克的2大思維能力：
“組合思維能力”與“破界思維能力”。
01
組合思維：
補短闆VS揚長處
從造電動汽車到造火箭，馬斯克都用“舊要素，新組合”的思路，找到新的組合方式，實作了别人難以想象的創新。
在早期研究電動汽車時，特斯拉遇到了電池成本居高不下的難題。
當時儲能電池的價格是600美元/千瓦時，而一輛電動汽車至少需要85千瓦時的電池，這就相當于，當時一輛特斯拉電動汽車Roadster的總成本是12萬美元中，電池的成本超5萬美元，占全車近一半了。
如此高昂的電池成本，給當時的馬斯克帶來極大的困擾，他是如何解決這一重大難題的呢？
第一步：要素拆解
他對電池的材料進行了拆分，從元素層面将其拆解為碳、鎳、鋁、鋼等不同材料。拆解之後，馬斯克發現，如果從倫敦金屬交易所分别購買這些材料，每千瓦時僅需花費82美元的成本，約為電池總成本的13.7%。
換言之，電池成本高昂的直接原因，并不在于原材料，而在于原材料的組合方式。要想有效降低電池成本，則必須改變現有的原材料組合方式。
第二步：重新組合
馬斯克的第二步便是尋找新的程式，将電池重新組合。為此，他與松下公司達成合作，采用松下18650钴酸锂電池的管理程式，重組特斯拉電動汽車的電池，一舉将電池成本降至全行業的最低水準，這讓他取得了巨大的成功。
在此基礎上，特斯拉新車型ModelS順利下線，在美國上稅後的價格為63570美元，讓人驚歎。
面對複雜問題時，馬斯克有意識地将問題進行拆解，将複雜模糊的大問題拆解成可以着手的小問題，再産出行之有效的解決方案。
這種思維方式就是創新之父熊彼特最基本的思想，也是混沌學園研究7年得出的創新成果：組合創新，在其2021年出版的新書《創新力》一書中提到：
大部分創新專家把希望寄托于頭腦風暴，寄托于讓很多不同的人在一起發散讨論，然後收集大家的點子。
這就将創新歸于一種難以捉摸、充滿偶然的碰撞，無法形成一種能力。而事實上，真正為企業帶來顯著增長和發展的創新，幾乎沒有源自頭腦風暴的，大多發起于開創者的思維中。
組合創新思維不僅僅隻是把各個要素重新排列組合那麼簡單，它不是撒胡椒面，不是面面俱到，而是抓重點、抓主線、抓主要沖突，這需要清晰的邏輯分析、嚴謹的要素拆解、深刻的洞察，面對問題一般是先拆解，再分析輕重緩急，找到關鍵要素，最後圍繞關鍵要素重新組合。
▲ 圖源《創新力：從思維到能力的企業增長之路》
2021.11中信出版
對于個人英雄馬斯克的組合思維，除了崇拜，我們大多數普通人難道就隻能圍觀、自歎不如了嗎？
混沌學園提出：組合創新是一種能力，其思維模型是可以習得、可以應用、可以提升積累并普遍應用的能力。
為此，在其著作《創新力》一書中列了2種組合創新的思維數學模式：
從數學上看，組合思維其實就是最大數思想，一種方式是找到最大、最能夠擊穿門檻值（突破問題）的單一要素，然後把資源都投入這個單一要素，力出一孔，迅速地擊穿門檻值，如上圖。
另外一種方式是：将已有要素重新組合出一個能夠擊穿門檻值（突破問題）的新要素體，然後迅速地擊穿門檻值，打開局面，如下圖。馬斯克所用的組合創新正是這種方式。
把原本屬于埃隆·馬斯克“天才的創新”的黑盒子打開，我們就找到了“可解構、可學習、可執行”的創新方式，這也是組合創新的特别和美妙之處。
這個思維模型的理論，來源于熊彼特，他在28歲時寫了《經濟發展理論》，提出創造性破壞的創新見解，認為創新是舊要素的新組合，并不是從無到有創造出來，而是把既有要素重新組合起來，
任正非說：
“任何一個企業的資源都有限，最核心、最主要的戰略方向确定之後，就要把所有的精兵強将、資源調上去，飽和攻擊，聚焦在一點上，先在這一點上取得突破。”
與傳統管理思想很不同，傳統管理中有個“木桶理論”，補短闆即來源此，說的是一個桶能盛多少水，取決于最短的那個木闆。
而查理·芒格說：
“最後取得大成就的企業和系統，沒有一個是用木桶理論的。那些取勝的系統，往往在最大化某一個單一要素以及最小化其他要素上，走到近乎荒謬的極端。”
從外部來看，所有的創新結果都是變革性、颠覆性的，但從内部視角看，創新的發生都是漸進性、局部性的。
應用組合創新的關鍵在于如何選擇單點門檻值，這需要充分分析趨勢和紅利，進而借勢、借十倍速變化的要素，根據自己的資源、優勢、目标，最終選擇出單點門檻值，并把财力、物力、人力等資源集中在這一個單點上，再做到極緻，做出特色，卓然而出。
02
破界思維：
追問本質vs心智邊界
1995年，網際網路剛剛興起，25歲的馬斯克從斯坦福退學，創辦了Zip2，這個超前的模式10年後才被複制到中國，變成“大衆點評”。
1998年，馬斯克又盯上了網際網路交易，創辦了PayPal，5年後，模仿PayPal的支付寶誕生。
雖然這兩次選擇已經讓埃隆·馬斯克身價暴富，但讓他真正封神的還是Space X，他不僅是世界上第一個發射私人火箭的人，也是第一個成功實作太空營運的企業家，從此，浩瀚星空不再遙不可及。
2011年，還沒有成為“鋼鐵俠”的馬斯克，就向世界宣告了“造出可重複利用的重型獵鷹火箭”的瘋狂想法。10年後的11月13日，一枚搭載了53顆星鍊網際網路衛星的“獵鷹9号”火箭從佛羅裡達州發射升空。
然而，在Space X成立之初，面臨的最大問題依然是“成本”。
美國國家航空航天局向波音公司采購用于發射衛星或者宇宙飛船的大型運載火箭，單次發射成本高達16億美元，因為“運載火箭隻能進行一次性使用”，這在傳統的火箭運載技術中基本是“行業共識”，而這大大降低了美國國家航空航天局向外太空進行探索的速度與效率。
要想實作“到2050年将100萬人送往火星工作和生活”的偉大理想，埃隆·馬斯克又是如何解決這一重大難題的呢？
第一步：“挖”思維盲區
“運載火箭隻能一次性使用”這一傳統火箭運載技術中的“行業共識”被馬斯克從思維盲區中揪出來了。
在普通人看來，集體共識、信念與假設，就是隐形存在的教條，而馬斯克在心裡反複追問：“這個共識成立嗎？總是成立嗎？有沒有例外？能打破嗎？除非……”用層層追問的好奇心與邏輯思維抓住了火箭升空成本問題的本質，他說：
“隻能使用一次的消耗性運載火箭，看起來就像是航空公司在每次完成飛行時丢掉他們的客機，而可重複使用的火箭則可以節省巨額成本。”
第二步：“破”思維邊界
找到火箭升空成本問題的本質後，SpaceX經曆多年艱苦研發與巨資投入，在一次又一次推遲發射與試飛失敗，并面臨現金流斷裂的情況下，終于在2018年2月實作了可重複利用的獵鷹重型火箭的成功試飛，創造了航天領域的奇迹。
1、三個核心推進器在升空後可飛回着陸點，重複利用；
2、傳回的推進器能夠被翻新，并在另一次發射中重新利用。
獵鷹重型火箭成功試飛，讓火箭的單次發射成本從16億美元降到了9000萬美元，隻有傳統一次性運載火箭成本的5%。這為馬斯克移民火星的偉大理想助力向前邁進了一大步。
面對移民火星火箭發射成本居高不下的問題，馬斯克深挖“成本”背後真正的阻礙問題，破除了“一次性使用”的心智界限。
抓住問題本質，針對問題找到方案，破除邊界。這與克裡斯坦森所著《創新者的基因》和混沌學園所著的《創新力》中提出的“追問與破界”不謀而合：
問題比答案更加重要，發問的能力比解決問題的能力更重要。
破界思維能力，就是洞察本質的能力，其作用是揭開問題表象，抓住問題本質，打破原有系統的思維局限，開展更大邊界更有價值的創新，而阻礙組織或個人破界或轉型的難點就在于“既有心智”。
心智通常都是隐晦不明、無法言傳、深藏不露的，人類的心智是根深蒂固存在于大腦中的思維和決策，它自動運作，無所不在，一旦形成，很難改變；是一把雙刃劍，好處是可以提高決策效率，降低溝通成本。
然而，一旦形成固定的心智模式，就會産生既有路徑依賴，陷入成功經驗的慣性思維，成為組織變革或個人創新的最大障礙，在新事物或不确定事件發生時，感到盲目不知所措。
這就是“不變等死，變了找死”的75%的組織轉型失敗的最大症結所在。
馬斯克一直推崇的第一性原理與破界創新息息相關，破界是創新思維模型中的最後一個模型，也是最重要的一個模型，隻有先破壞原有的系統，才可能得到更大的系統，所謂“不破不立”。他曾說：
“運用第一性原理而不是比較思維，思考問題是非常重要的。我們在生活中總是傾向于比較，别人已經做過或者正在做的事情，我們也都去做，這樣發展的結果隻能産生細小的疊代發展。”
世界的真相往往是反直覺的，類推或比較的思維方式，雖然比較容易了解事物，但很可能出來的結果是錯誤的，跟事物的本質差之千裡。
如果不用“第一性原理”去研究和思考，我們可能永遠停留在事物的表面，被表象所迷惑，而把世界的真相當做是不真實的臆想。
如馬斯克一般破界思維能力強的人類群星，都特别善于提問題，提出好問題，并打破心智邊界，這種破界思維往往會帶來範式變革性創新，為商業帶來巨大推動力。
如福特，他沒有解決馬車的問題，但他的汽車讓馬車的問題變得無關緊要；
如喬布斯，他沒有解決翻蓋、滑屏等功能手機的問題，但他讓功能手機的問題變得無關緊要。
如張小龍，他沒有解決PC時代的即時通信問題，但他讓PC即時通信的問題變得無關緊要。
如張一鳴，他沒有解決門戶新聞的問題，但他讓門戶新聞的問題變得無關緊要。
而這些破界創新發生之前，大家對行業過去的集體共識、信念與假設、隐形教條等既有心智都已經習以為常，成為了行業普遍共識的認知盲區。
事實上，嘗試解決認知盲區的問題越大、越底層，帶來範式變革性創新的機會也就越大。
“昨天的高能創新，大機率是明天的基本功”，不管是任正非還是馬雲，無論是馬斯克還是貝佐斯，這些能夠保持長期、持續、多周期商業成就的人類群星，往往是思維能力非常強的人，必然不是依靠随機的嘗試和好運氣，而是依靠識變、應變和求變的創新力，才能夠多次成功應對變化，從不确定性中找到确定性。
在目前網際網路、大資料、智能化時代，要想與時俱進，順應進化趨勢，對我們最大的挑戰、束縛和瓶頸，不是新理念、新知識、新工具和新方法，而是舊有的思維習慣和行為方式。
弱小不是生存的障礙，傲慢才是。
隻有積極面對不确定性、接受不确定、重視不确定，進而積極修煉處理不确定所需要的創新力，這不僅是精英們所需要的，也是更多普通人所需要的。
那麼，當周圍的人還在靠“擲骰子”搞創新順應趨勢時，如果你能通過系統與科學的學習成為一個明白人，脫穎而出就是一件自然而然的事了。
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