最近幾年，我被管理者問得最多的不是“不知道”的問題，而是“無法做選擇”的問題。無法做選擇不是因為資訊不充分，而是因為資訊太多。這導緻面對問題時，資訊幹擾多、選擇性多而無法做決定。
——陳春花
越是資訊盈餘，越是選擇困難，我們就越需要戰略定力，需要回歸本質的智慧。
《飛輪效應》由21世紀管理學大師吉姆·柯林斯所著，德銳咨詢董事長李祖濱引進和翻譯，著名商業咨詢顧問劉潤作序。它正是一部既點出了偉大企業增長本質，又提供了行動路徑的作品。
遇見曾任星巴克、麥肯錫等知名公司進階經理和CEO的管理學大師吉姆·柯林斯
什麼是飛輪
飛輪是一條正向循環的因果鍊，它的每一個構件既是下一步的行動計劃，又是上一步的必然結果。
在2000年前後的網際網路泡沫破滅期間，貝佐斯和他的團隊在吉姆·柯林斯指導下制定了亞馬遜飛輪，在堅持踐行飛輪的過程中不斷對飛輪進行積極的創新和持續的加速，如今已是家喻戶曉的全球性商業巨頭。
亞馬遜飛輪
飛輪對于企業究竟意味着什麼？是盈利模式，是企業持續盈利的關鍵動作，更是企業長期堅持的戰略舉措。
飛輪何以生效
打開《飛輪效應》之前，我與本書的作序者劉潤産生了同樣的疑惑：它講的不就是我們常說的“正循環”嗎，為什麼要花一本書來講呢？
大道至簡，真正能做到的人卻極少。
吉姆·柯林斯就像一位經驗十足的軍師，将真誠的叮囑娓娓道來：你可能走的彎路、可能遇到的障礙，我經過多年的研究，已經替你畫好了戰略地圖，衰退企業的彎路你不必再走，偉大企業的路徑我已為你指出。
你身邊是否有這樣的企業家？面對疫情對行業的沖擊，他沒有選擇抱怨，而是奮起迎戰，積極尋找救世主般的上司者、新的方案、新的潮流、發起激進的變革。
然而柯林斯多年的研究結果表明，往往正是這樣的企業，容易陷入一種與飛輪截然相反的“厄運之輪”，得到更加令人失望的結果。
作為企業管理者，你也許會大吃一驚：什麼？面對前所未有的挑戰，難道我不該尋找超強的上司者、創意十足的新方案、推動新的變革嗎？如果這些不能做，那我還能做什麼呢？
沒錯，這些都是很正常很自然的反應，但從優秀到卓越的路上，恰恰需要一點“反人性”的能力。
面對不确定性，我們容易産生戰略焦慮，總覺得成功來得不夠快、成果不夠大，越焦慮越容易亂動作，越亂動作越要付出更高的成本。
就像《孫子兵法》中說的，“勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。”
“市場中的大赢家都是将飛輪從十圈推到上億圈，而不是那些啟動飛輪後隻推動了10圈，然後就開始尋找新飛輪的公司。”
“企業從優秀到卓越的轉型中，沒有單一起決定作用的創舉，沒有驚人的創新，沒有幸運的突變，也沒有奇迹的瞬間。相反，整個過程就像在不斷地推着一個巨大的、沉重的飛輪進行轉動。你使勁地推動飛輪前進了1英寸；接着你的飛輪轉動了完整的一圈；你不停地努力，飛輪轉動得快了一些，2圈......4圈......8圈......飛輪積累了動量......16圈......32圈......飛輪轉得更快了......一千圈......一萬圈......十萬圈。終于，在某個時刻實作了突破！”
成功的捷徑就是沒有捷徑，企業持續的成功，更依賴對自己優勢飛輪的恒定堅持。
如何建構飛輪
恒定堅持奏效的前提，是要保證你走在正确的道路上。
為了確定這一點，柯林斯在書中提出構造飛輪的七步法：
1.列舉出你的企業已經實作的、重大的、可複制的成功，包括遠超預期的創舉和新産品。
2. 列舉出你的企業經曆過的失敗，包括公司那些遠沒實作預期或徹底失敗的舉措和産品。
3.對比成功與失敗的案例，并思考從這些經驗與教訓中我們能發現哪些可以組成飛輪的構件。
4.利用你發現的飛輪構件（4-6個），草拟出一個飛輪。首先要确定飛輪始于何處，也就是飛輪循環轉動中最重要的部分，再構思接下來依次是什麼。你必須能解釋構件之間的邏輯順序，并據此描繪出回歸循環到頂部的路徑。同時，你還必須能解釋清楚這個閉環是如何自驅加速的。
5.如果構件超過6個，飛輪就會過于複雜，要通過鞏固并簡化構件才能抓住飛輪的本質。
6.用你的成功清單和失敗清單檢驗飛輪。你的實際經驗是否可以驗證它？你需要不斷調整飛輪結構，直到它既能将你最關鍵的、可複制的成功顯而易見地呈現出來，也能将最重大的失敗和最明顯的痛點清晰地暴露出來。
7.根據刺猬理論（三環理論）來檢驗飛輪。
飛輪的力量，在于讓你的企業與恒常的自然規律站在一起，進而形成勢不可擋的戰略勢能，成為時間的朋友，因而無敵于天下。
紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。