張瑞敏“交棒”，海爾濤聲依舊

劉戈

11月5日，海爾創始人張瑞敏辭任董事局主席，擔任新一屆董事局名譽主席，多年擔任總經理和總裁職位的周雲傑接任。消息突然，但一切都在情理之中，自然未引起太大反響。這也印證了彼得·德魯克的名言：“真正卓越的企業，往往是波瀾不驚，枯燥和乏味的。”海爾悄然完成權力交接，安之若素，這也很可能意味着海爾的經營和管理都處在一個流暢狀态。

這也是張瑞敏最想要的結果。

在張瑞敏數不勝數的榮譽裡，他最看重的是“全球五十大管理思想家之一”這一稱呼。在以張瑞敏、任正非為代表的“40後”企業家群體中，張瑞敏是把管理理論看得最重的一個。

全世界範圍内，大企業的發展總是面臨兩個難題：一個是科層制導緻決策緩慢、效率底下，另一個是極易失去創業精神，失去對市場的敏感度。為化解這兩個“頑疾”，30多年來，張瑞敏借鑒西方經典管理理論，結合企業内部實踐經驗，接連推出行之有效的組織管理政策，并按照既定的戰略發展規劃，将海爾有條不紊地送上了全球家電頂級品牌的位置，他本人也是以成為全球企業家中公認的管理大師。在中國企業家群體中，張瑞敏創造了最多的管理理論，發表了最多的管理名言，獲得了最多的國際管理獎項。

張瑞敏的國際聲望，不僅源于打造了全球最大的家電企業，更在于他不斷創造新的管理理論和經典管理案例。無論是同一輩還是下一代企業家，沒有第二個人如此癡迷于對管理理論的創新和實踐。張瑞敏既是這些管理理論的創造者，也是實踐者。海爾的發展之路驗證了這些管理理論的價值，同時海爾品牌也因張瑞敏及其管理理論，凸顯了品位感。

在率領海爾從一個街道小廠成長為世界知名品牌的30多年時間裡，張瑞敏在企業不同的發展階段和時代背景下，總是不斷創立、調整、修正和實踐自己的管理理論。

1984年，張瑞敏接手青島電冰箱總廠。當時，這家集體所有制小廠瀕臨倒閉、資不抵債，員工都在混日子。他推出的第一個管理制度是“不準在工廠中的房間随地大小便”在内的“十三不準”制度，以限制員工的行為。“十三不準”裡放在現在很難了解的條文，其實對于當時工廠的渙散狀态有極強的針對性。接下來，他當着員工們的面掄錘怒砸76台不合格冰箱成為中國企業品牌傳播的經典案例。在中國剛開始普及家電，消費者深受産品品質困擾的時代，對品質問題決絕甚至誇張的表達，既是海爾創立品牌的基礎，也是管理最重要的抓手。

1989年前後，張瑞敏在海爾内部推行“日事日畢，日清日高”的OEC管理模式，來預防企業在發展過程中出現下滑，扭轉了企業管理層自滿的風氣。随着張瑞敏管理工具包的擴充，海爾不斷自我完善，逐漸開始從企業管理水準上拉開了和不少同行的差距。

基于張瑞敏管理思想形成的海爾文化，使海爾内部的凝聚力和執行力實作了質的飛躍，更重要的是，海爾的管理模式還得以成功複制，“激活休克魚”便是代表案例之一。被稱為“休克魚”的是紅星電器公司。紅星電器曾經擁有3500多名員工，1995年上半年，企業虧損1億多元，資不抵債，陷入絕境。同年7月，紅星電器劃歸海爾。在劃歸的第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿便率海爾企業文化、資産管理等五大部門的負責人來到紅星，為新員工傳播海爾的企業文化。之後，全面引入OEC管理模式，采用公開監督、披露資訊、學習提高、加強自覺的辦法，海爾管理模式得以在紅星建立。短短兩年時間，紅星生産的海爾洗衣機便取得了和海爾冰箱同樣的品牌口碑。

20世紀90年代中後期，海爾先後兼并了國内18家企業。海爾沿用了“激活休克魚”的方法，18家企業全都扭虧為盈。

1998年3月，張瑞敏應邀到美國哈佛商學院參與MBA的教學活動。張瑞敏将他的“激活休克魚”觀點進行總結和提升，指出“休克魚”是指硬體條件很好，但管理跟不上的企業。“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學院案例庫，張瑞敏成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。

1999年，海爾開始國際化發展，在美國等地開設了工廠，把當時如日中天的通用電氣當做對标對象。張瑞敏意識到科層制的組織結構缺乏創新性；另外，經過大規模招聘和教育訓練的員工雖然認同企業文化，也有很強的執行力，但普遍缺乏創造力，這使得海爾與國際家電巨頭相比沒有優勢可言。如果不與時俱進，實作自我颠覆，恐将铩羽而歸。

經過幾年的思考和管理試驗之後，2005年，張瑞敏正式提出了獨創的“人單合一”模式，主張“每個員工都是CEO”，直接面對使用者，來創造使用者價值。它打破了企業内部基于科層制的管理格局，把傳統組織颠覆為創業平台。當時，張瑞敏就想對海爾動“大手術”，但是考慮到員工基數龐大，有點舉棋不定。

随着網際網路，乃至移動網際網路時代的到來，張瑞敏意識到不痛下決心，海爾必将落伍，于是一場拖了八年的大變革拉開序幕。2013年，海爾進行重組，把所有的中層管理人員都去掉，形成一個創業平台。平台上沒有上司，隻有三類人：平台主、小微主、創客。三類人都變成網絡的節點，不是扁平化，而是網絡化。每一個節點都可以連接配接網絡上所有資源自創業。基于此，海爾平台則成了孵化創客和創業家的平台。

張瑞敏主導的這種企業内部組織的革新，直接作用于業務觀念的轉變，将工廠、工程師、使用者、合作夥伴以及多方系統之間互聯互通，使每個員工都有了發揮自身潛能的機會，乃至使每個使用者都獲得了參與海爾産品設計流程和品牌建設之中的可能。

當時，4000多名員工是以失業，不過他們中的許多人很快被邀請重新申請創業職位。那段時期，張瑞敏背負了巨大的非議和輿論壓力。張瑞敏稱：“每當你追求改革時，總是有很多員工不高興，因為你已經開始擾亂他們的利益。我們唯一能做的就是為員工提供一個公平的競争環境。”

打破并重構必然需要時間代價，受轉型以及國際化影響，十多年前，海爾從國内大衆的視野之中消失了。也正是在這沉默的幾年，“人單合一”開始在不動聲色中起效，并揮發出了變革的神奇力量。

衆多小微創業成果之中，流行的遊戲PC品牌“雷神科技”，應該是海爾“人單合一”最具代表的成果之一。這家成立于2014年的科技品牌，已于2017年9月在新三闆挂牌。它的三位創始人都是他們與海爾集團形成了對賭關系，雙方合資創立公司，開始創業。

幾位創業者從使用者痛點入手，在使用者對筆記本的3萬條抱怨中提煉出13大類問題點，曆經十幾次互動與打磨，開發出了第一代雷神遊戲筆記本。

“人單合一”在協助企業轉型方面的作用有目共睹，同時在跨國和跨文化管理時，也是十分有效的。

就以被海爾收購的GEA為例，GEA可以看作是傳統管理時代的樣闆。海爾把“人單合一”模式輸出給了GEA，把每個團隊變成了一個小微公司，原有的三大團隊均進行單獨核算，變成經營體，成立各自的公司。團隊上司由原來三個團隊的負責人競選組成。

除此之外，在紐西蘭，海爾把兼并的公司斐雪派克變成了10個小微公司，每一個小微公司都可以獨立創造價值。

現在的海爾不再認為自己是家電制造商，而是以智慧家庭為中心的物聯網生态圈，使用者、供應商甚至社會上的創業團隊都可以參與進來。

就在一切漸入佳境的時候，張瑞敏選擇了交班，這在意料之外，也在情理之中。雖然張瑞敏已“交棒”，但由于他在組織和管理方面的深度思考，以及對海爾鳳凰涅槃般的改造，其影響力必将長期存在下去。唯一需要驗證的是，“人單合一”模式能否徹底成為一個具有引領性、時代性和普世性的管理模式，帶動更多的企業轉型更新。