文 | 新熵，作者｜古廿，編輯｜伊頁
大家熟悉“大象裝冰箱”的段子，總共需要三步：打開門→裝進去→關上門。但是當發展成大象一般體量的大企業轉身時，又需要幾步呢？如今的阿裡CEO張勇，正在試圖通過下放權力回答這個問題。
根據鳳凰網科技11月27日報道，阿裡巴巴集團CEO張勇正在把權力下放給公司各業務部門的負責人，以便更為靈活地應對日益增多的挑戰。此舉意在加快決策，以便每個部門能夠更好地抵禦競争，重振低迷的銷售，重塑公司整體形象。
在報道中，引述知情人士的話稱：張勇可能會把更多權力下放給公司各個事業部的負責人，這樣能夠在競争中保持更高的應變和靈活度。比如，本地生活、雲計算等，各個事業部會形成類似 “MINI-CEO” 的角色。
另外，這種做法長線也可以為分支業務的獨立上市鋪路。相對已經成熟、可以未來分拆上市的業務，比如說菜鳥、盒馬、本地生活、海外電商Lazada、Trendyol等。新的管理模式内部還未正式宣布。但是過去幾個月中，建立一個更加靈活的組織已成了公司内部的共識。
如果以上内容屬實，作為一個萬億市值的商業帝國，阿裡可能正在試圖通過放權的形式，尋求新的發展活力，實作大象轉身。
目前，作為阿裡集團的CEO，張勇主要負責電商業務，但是其他業務，比如社群團購、本地生活等均有自己的總裁。如果放權管理模式成真，也将意味着此舉逆轉了阿裡過去一直以來推動并形成的集權式管理方式。
此前，5月份阿裡已經做過一輪組織調整，借以推行闆塊化治理。直接動作是将高德地圖、本地生活、飛豬整合成生活服務闆塊。這樣調整的思路是，通過闆塊化治理打造淘寶之外更多的引擎。
打破以淘系電商為核心的阿裡動力來源單一的問題，這是張勇治下的阿裡，對于大象轉身的了解。
那麼阿裡為什麼需要轉身？放權轉身可以解決這個問題嗎？商業之外，放權的好處還有哪些？這些問題的答案，或許埋在阿裡過往的商業曆史中。
2012年，阿裡集團内部曾有過一次關于“未來10年、20年中國最需要什麼？”的主題大讨論。創始人馬雲自問自答：“10年後，中國人最缺什麼？Double H！健康（Health）和快樂（Happiness）。”
雙H戰略背後，大健康看重的是商業價值，快樂看重的則是流量價值。
在這一戰略的指引下，第二年6月，時任阿裡巴巴集團CEO張勇向全員發出“關于成立阿裡巴巴集團大文娛工作上司小組的通知”的内部信，宣布正式成立阿裡巴巴集團大文娛工作上司小組，負責實作阿裡的快樂流量。
然而最終結果是五年輪替10位高管、換了三種思路，伴随着蝦米音樂關停，阿裡大文娛逐漸邊緣化。快樂戰略失敗的同時，阿裡的流量焦慮也正在不斷加深，根據财報顯示，其獲客成本已從2015年的150.4元/人漲至2019年的530.4元/人。
流量焦慮之下，不論從未來戰略，還是當下業務，阿裡都必須尋找新的流量來源。
大文娛之外，阿裡另一條同步在進行的流量擷取方式主要是通過投資來換取。張勇說過，阿裡現在的政策是通過增量投資的方式，在手機淘寶之外開創其他App來形成一個手機端App矩陣。
通俗來說就是，不同的使用者在不同的場景下會有不同的偏好，這需要不同的産品來承接差異化需求，這也被稱為“多端政策”。早期的多端競争政策是2012年推出天貓，通過品牌更新，直面京東的消費更新競争。
淘系電商之後，通過收購餓了麼，融入支付寶形成本地生活的超級App也曾是主要多端流量政策之一。2020年，螞蟻金服CEO胡曉明宣布，支付寶正式更新為數字生活開放平台，彼時有媒體評論稱為支付寶“美團化”。
不過伴随着2020年下半年的上市叫停，作為螞蟻金服旗下的主要App，支付寶的不少業務開始被迫進入調整期。
一個明顯的特征就是，在2020年為餓了麼本地生活預留的流量入口，新增“外賣”、“美食/玩樂”、“酒店住宿”、“電影演出”、“市民中心”等内容，且五個應用入口位列第一排，不允許使用者自行增添删減。
這種美團化的支付寶在最近一次的更新改版中，全部可以關閉去除，顯然在更為嚴格的監管環境下，作為支付工具，支付寶正在脫離本地生活流量入口的産品屬性。
監管趨嚴下進入業務調整期的支付寶，使用者活躍度也正在下降。根據大資料監測平台Trustdata公布的《2020年12月移動網際網路APP排行榜》，月活躍使用者數量排名資料顯示，支付寶以6.145億月活躍使用者數排名第四，月環比下降了3.88%。
自身流量擷取陷入困境，另一方面阿裡集團也正在面臨存量競争時代“吃大戶”的現象。
對于商業布局廣泛的阿裡帝國來說，從客戶來源分類，其生意主要可以分為兩塊：一塊是以電商為主的消費網際網路，一塊是以雲計算為主的産業網際網路。雖然在雲計算領域，阿裡占據先發優勢，但是産業網際網路作為近幾年剛剛發展起來的新方向，更多的可能性還在于未來。
放眼未來的關鍵，是立足腳下。但是以消費網際網路為主力業務的阿裡，過去幾年，正在面臨來自不同方向、規模較小的競争對手蠶食。
在電商領域，面對以京東、拼多多為主，抖快直播電商為輔的競争下，市場佔有率正在從2019年的62%下降到2021年的57%；本地生活領域，在收購餓了麼以後，也一直難以抗衡美團，即使2020年支付寶改版本地生活服務平台，和美團的競争格局也沒有發生本質的變化。
從2011年到2019年，阿裡流量擷取先後度過四個時代變遷。在搜尋時代，阿裡通過早期電商紅利，借助在電商供應鍊、物流等基礎設施的優勢，封鎖百度外鍊，使淘寶成為電商流量入口。
社交時代和新零售時代，阿裡則采取買買買來擷取流量。先後投資陌陌、微網誌，上線來往；封殺導購網站蘑菇街、美麗說等産品；同時布局新零售業态，收購餓了麼，入股大潤發等進一步鞏固流量。
但是到了内容時代，阿裡的買買買政策開始失效，以短視訊内容為主力的内容企業，典型的以快手、B站為代表，均通過上市實作了獨立自主，另一個巨頭位元組則正在成長為商業帝國。其他參股的内容企業小紅書目前也并沒有加入阿裡大家庭的意願。
外部流量難以并購加入阿裡大家庭，内部多流量政策顯然成為阿裡當下為數不多的選擇。
選擇放權激活流量活力，或許也正在阿裡内部被驗證。以目前被視為阿裡流量新寵的淘特為例，18個月擷取2.4億使用者，在阿裡最近的财報上被提及9次。獨立于淘寶之外，成為獨立App，被相關人士認為是淘特能夠實作高增速的原因之一。
在淘特以前，阿裡對于下沉市場的政策主要是以淘寶為中心，比如在産品側推出聚劃算等面向下沉市場人群的入口。
另一方面，和阿裡CEO張勇同名，在火鍋賽道同樣管理一個商業帝國的海底撈張勇，也曾用放權激活企業的流量增長動力。
不同于阿裡的流量焦慮主要來自于線上App，對于海底撈來說火鍋帝國的流量則來自于門店。
在海底撈的發展曆史中，海底撈剛開始開分店的時候，也用了“家庭制”，即中央集權制。海底撈創始人張勇親自上陣，用親情激發員工的服務熱情。結果10年下來，海底撈才開了7家店，但已經足夠把老闆累個半死。
沒有辦法開更多的門店，也就意味着沒有火鍋商業的流量。于是，海底撈開始進行拓店調整，重新設定架構，分成三個管理層級：總部管大區、大區管小區、小區管門店。此次調整以後，門店擴張速度開始提升，門店數量從7家增加到39家。
但是随着門店數量增加，三個管理層級，導緻上司太多，決策緩慢。于是，海底撈再次進行組織調整，裁掉大區、小區，隻保留門店一個層級，下放權力，挑選經驗豐富的店長出任給“教練”，直接指導各個門店的運轉。
此時海底撈進入下放權力、以業務為導向，門店營運為中心的獨立小單元管理模式。以獨立門店為中心的同時，引入“計件工資”和“末位淘汰”，調動單一門店和員工的積極性。但是“末位淘汰制”也帶來了自我門店的左右手互博，相鄰門店間的過度競争。
為了解決門店内耗問題，2016年，海底撈再次重組内部架構，引進了“抱團小組”這一組織：分布于同一地區的5至18家門店組成一個抱團小組，自行選舉“組長”，實行利益綁定與區域自治。
這樣“放權搞活”的效果立竿見影，海底撈門店數量從176家激增到768家。
如果把每一個門店比喻為一個獨立的作戰單元，也即對應阿裡下放權力背後的多政策App矩陣入口，抱團小組則對應阿裡商業生态的不同闆塊自治。
毫無疑問，雖然不是同一個賽道，甚至不是同一個商業模式。但是高效率的商業的本質是發揮人性，在這一點上，阿裡張勇或許還需要向海底撈張勇學習更多。
除了流量焦慮這個需要解決的主體業務面臨的商業競争問題之外，放權的另一面是重塑企業的整體形象。
2009年i黑馬有一篇文章《阿裡集權》，将阿裡比喻為秦帝國，統一貨币、度量衡、文字，建立一個統一大市場，減少思想交流和貨物運輸的成本，有利于中央集權的建立。
比如早期通過支付寶統一的電商購物支付方式，帶來很好的購物體驗；同時阿裡系文化成為中國網際網路行業的代表文化之一。比如内部的常用工作術語輸入、輸出、對焦、對齊、鍊路、心智、體感，因為涵蓋一切工作鍊路中的關鍵節點，且提升了跨部門合作的溝通效率，進而逐漸成為廣泛的網際網路黑話。
有一篇名為《在阿裡系公司工作的一點感受》的豆瓣文章認為：作為多業務發展的超大型企業，部門間的差異有時候比公司之間還大。百度、騰訊的人都曾表達過類似觀點：和别的業務部門合作，還真不如找外部同類公司合作得流暢。而在阿裡中央集權必然會導緻頻繁跨部門溝通，有一套統一的話術體系，無疑會提升不少效率。
但是有好處必然也有壞處，伴随着近幾年在社交媒體被廣泛讨論發酵的阿裡職場事件，開始有不少人質疑集權管理下的阿裡職場氛圍、企業文化。
在打造企業文化，提升企業形象方面，放權或許也可以有一定效果。
海底撈所在的服務業，一直以來具備碎片化、低客單價、勞動密集等特征，使餐飲企業很難建立起現代化的管理體系，進而難以将品牌推向更高的高度。
但是海底撈張勇做成了一個“甩手掌櫃”，對具體業務和資料不參與，充分放權給下屬，30萬元以下的決策，分店店長自己就可以做主。在張勇看來，他管理的不是事，也不是錢，而是人。
管理的方式就是在一定制度下充分放權，一線員工就有權限給顧客送果盤、零食，打折甚至免單的權力，這種信任放權甚至寫入MBA的案例教材成為海底撈的品牌基因。
在這種充分信任的企業氛圍下，海底撈的員工也為顧客提供了極緻服務。
如今阿裡的張勇，或許在海底撈張勇身上，也可以窺見一些放權背後的利弊得失，而這可能也将真的使張勇帶領阿裡走出馬雲的時代，進入自己治下的新帝國階段。
參考資料：
阿裡集權——i黑馬
支付寶英雄遲暮——燃次元
阿裡京東拼多多：賣流量還是賣貨？——國金證券
關閉蝦米？焦慮的阿裡，開始不再“集權”——21Tech
一碗白飯賣七塊，海底撈為什麼漲價了？——遠川商業評論
以“利益分享”管理體系為核心，火鍋經營為載體的餐飲巨頭——國盛證券