1、作者 | 一甯
2、來源 | “職場的學問與實踐”公衆号（ID:yuwenyushijian)
3、定位 | 給無數希望在職場有更好發展的人，提供思想和知識層面的幫助
希望有你的參與，可以一起做得更多。
寫在前面
在一場會議後，我就個人的工作方向和方法請教過董事長。
他針對我目前的工作的提了幾點要求和指導意見後，轉身看着辦公室牆上的中國地圖，指着上面标記的“作戰紅旗“，談到他管理的感受。
他說道：“像現在剛開完會，這些區域的負責人都能明白接下來要做什麼，但是明天、後天、下周呢？等他們被其他的工作都“包圍”起來的時候，還能都清晰、堅持落實這些重點工作嗎？行為不會偏移嗎？
我能管得住自己每天工作時間内的事情，但是最難管的是别人工作時間期間的行為，關鍵是他們要内化、轉化為内在的想法。“
令我印象深刻。
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不一樣的思維
發現身邊“企業管理”的市場也很大，各類産品和服務層出不窮。
管道方面，有各類内容平台、咨詢公司、各類自媒體、創業者、院校等；
方式方面，有書籍、視訊和音頻的付費課程、講座、教育訓練、付費社群、私教等；
留意到這些人的需求，内容，很多在聊自己在企業管理方面遇到的困惑，這裡總結了其中的一些共性：
相似的問題太多，解決了又會再次發生，“雨後春筍，層出不窮“；
剛解決完一個問題，下一個問題又冒了出來，“打土撥鼠一樣”；
公司内各職能部門、對外的溝通，需要決策的要管理者解決，“猴子爬滿身，分身乏術“；
遇到“大問題“，管理者都得親自下場，“團隊能力還是提起來”；
一大堆事務性工作始終擺脫不了，思考的時間都便少了；
......
僅僅管理十幾人的小型團隊、開一家店，就已經讓他們快崩潰了。
這些問題限制了團隊的成長和個人能力的提升，成了很多人的“天花闆”。
很多人都在不停地找方法，嘗試去解決這些問題，多次實踐後，走入了“有問題→找方法→有問題→找方法”的循環裡，可始終無法找到所謂的“萬能方法”。
每當這個時候，真的是熟悉的情形，我都建議他們考慮讀一下毛選，深入思考其内在邏輯。
結合實踐來讀，等有一天讀通了，就會恍然大悟：
最重要的是更新思維，而不是更新方法。
很多人覺得管理十幾人的團隊、開一家店都覺得累，可那些管理幾萬人團隊、幾百家連鎖店的管理人員呢？拿革命時期的人民解放軍來說，管理軍隊和無數黨員、幾億的中國人民的教員呢？
顯然，教員的思維方式與一般人不一樣。
那麼問題來了：教員靠什麼思維上司呢？
現如今，有人覺得讀毛選意義不大。他們認為這些輝煌曆史是過去發生的，不可能再現，隻能成為茶餘飯後的談資。
可我認為，毛選中蘊含着很多非常深刻的内容，對當今的生活也有很多指導意義。例如前期交流和分享的一些文章，莫不如是《毛選》：事事有規律，抓住規律就是抓住了事物的本質！
上文談的很多問題也可在毛選中找到答案，這也是我愛閱讀毛選原因吧。
本文，希望和你一起，帶着“教員靠什麼思維來上司黨”的問題，重新思考其中蘊藏的規律。
個人觀點，歡迎您但指正。
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其一：看待問題時的思維
很多人看問題的表面現狀，“遇到了問題，那就解決問題”；
相對應，這種思維方式對應的行動路線圖是：有問題→解決問題。
看似沒錯，卻治标不治本。
即使解決問題的表面，還是會使問題反複、反複、反複，最後不斷地重複無效行為，很多問題就變成了“頑疾”。
這些問題就像在耳旁“嗡嗡嗡”的蚊子，如果隻是揮手去驅趕，那麼即使它飛走了，過一會兒又回耳旁繼續“嗡嗡嗡”，不厭其煩......
教員的思維：看問題的核心本質。
教員在遇到問題時，會先多問幾個“為什麼”：
為什麼會發生這樣的事情？發生這些問題的根源是什麼？
如果改變一些因素可從根源上解決問題，這些因素是什麼？
是以，當革命過程中遇到各類問題的時候，教員提出的很多見解都非常深刻、入木三分。
他的行動路線圖是：有問題→思考問題的本質是什麼→從問題的本質入手→解決問題
1927年5月，這是近代史上偉大轉折的一年。
蔣介石、許克祥在長沙發動了“馬日事變”，上萬共産黨員、群衆被殺害。危急關頭，教員向陳獨秀提出質問：“為什麼要下達不反擊的指令？”
陳回複道：“如果反擊，那國共就再也難以合作。現在還要依靠國民黨，難道要跟汪精衛、譚延闿、唐生智等人翻臉嗎？我也知汪精衛搖擺不定，不還有馮玉祥嗎？”
這就是當時的“依附”現象。
教員反駁道：“難道我們要一直受制于人？西山會議反共，我們依靠蔣；蔣反叛了，我們又寄希望于汪；現在汪搖擺不定，我們又寄希望于馮玉祥？這些表面的方法解決不了實際問題，根本原因就是我們手上沒有兵！”
是啊，出現一大堆的問題，根源就在于：“我們手上沒有兵”。
這個關鍵的分析解決了當時近代探索的方向問題。（系統思維）從毛選中探尋曆史偉大轉折的答案
随後大革命失敗、第一次國共合作破裂，似乎毫無懸念。
8月7日，在武漢舉辦的“八七會議”上，毛澤東提出了“槍杆子裡面出政權”的論斷。
這就是從根源問題上解決“我們手上沒有兵”的方法。
可是，知易行難，依靠誰來獲得槍杆子呢？
教員說：革命為了誰，誰就是我們依靠的力量。（答案就在問題本身）
在當時，有90%以上的人口都是農民，他們的力量很大。
是以，答案一就是要建立屬于工農群衆自己的武裝力量。
那麼，怎樣讓廣大農民行動起來呢？教員說：農民最需要土地，隻要讓最廣大的農民“耕者有其田”，農民就會行動。
是以，答案二就是土地革命。
後來，教員又明确提出：中國革命的基本問題是農民問題，根本問題是農民的土地改革問題。
講到這裡，相信大家都看到了，教員看待問題是直指本質核心，解決問題的方案是針針見血。其他“花裡胡哨”的方法都是表面工作，如不直接觸達問題的核心本質，類似的問題定會一而再、再而三的發生。
那麼，我們是想從表面解決問題，還是從根源上解決問題？
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其二：達成目标時的思維
我怎麼達成這個目标？很多人的行動路線圖是：
有目标→一路往前沖→努力、加油、奮鬥→達成目标
個人用這種思維是可以的，但團隊管理者按這種思維，又會陷入瓶頸。
例如：任何時候的“事必躬親”，最終将會使自己淹沒在“細枝末節”的事務性工作之中，反倒容易忽略“上司團隊看大方向”。
你的精力有限，你隻有一個大腦、兩隻手；你的時間有限，一天也隻有24個小時。如果什麼事都自己幹，必然會出大問題；
可是很多人隻會自己幹，卻不知道怎樣把能力“複制”給團隊的每個人。
無法建立組織能力，最終達成的結果也必然是有限的。
試想一下：
如果十幾人的團隊隻靠你一人“幹活”來達成目标，你怎麼可能不累？假如幾百萬的部隊隻靠教員一人“幹活”來達成目标，那更更不現實了！
然而教員的思維不是這樣。
他在思考：我怎麼讓所有人都能達成這個目标？
對于實作目标，他的行動路線是：
有目标→理論和實踐相結合來測試→形成達成這個目标的方法論→将方法論傳達給整個團隊→讓團隊所有人都達成目标
在《實踐論》中，教員提出了“人類認知發展就是實踐、認識、再實踐、再認識的循環往複”這樣的哲學思想，理論從實踐中得來，實踐讓感性認識上升到理性認識，如此反複。
他将《實踐論》中的哲學思想運用到現實中，他總結了井岡山遊擊鬥争的經驗和教訓，制定了“遊擊戰十六字訣”。
從實踐的角度來講，如果說“招術”是方法，那“遊擊戰十六字訣”就是方法論了。
它是方法的升華：來源于方法、高于方法，同時又可以衍生出無窮無盡的方法。
正是“遊擊戰十六字訣”的方法論指導：
戰士們通過不同的地理情況、氣候情況，衍生出了麻雀戰、地雷戰、道地戰、破襲戰、圍困戰、伏擊戰、窯洞戰、聯防戰、捕捉戰、水上遊擊戰、拔點戰、攻心戰、堅壁清野等戰法。
一般人的思維是“讓自己幹”，教員的思維是“讓所有人幹”；
一般人研究的是讓自己能幹成的“方法”，教員研究的是“如何讓所有人幹成”的哲學問題，以及讓所有人都能創造方法的“方法論”。
隻要讓大家都能達成目标，自己就可抽身而出。
這不是”偷懶“，反而事半功倍。
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其三：面對多種多樣問題時的思維
這麼多錯綜複雜而且沖突重重的問題，我該怎麼解決？
事實上，工作中就是這樣，我們遇到的問題并不是一個一個到來，有時是成串成群的到來。
企業裡，管理者往往要同時處理市場、營銷、人事、産品、财務、策劃等一系列的事務，這些問題不但看似繁雜、沒有章法，而且“互相内耗”，無法平衡處理求得“最優解”......
很多人害怕遇到這類問題，他們的行為路線是：
遇到各種問題→搞不清頭緒，不知從何下手→手忙腳亂，毫無章法
結局上的“顧此失彼”，來源于布局上的“一盤散沙”；
布局上的“一盤散沙”來源于行為上的“毫無章法；
，行為上的“毫無章法”來源于思維上的“亂七八糟”......
歸根到底，都是思維層面的結果。
教員的思維方式中第一反應：
這些問題裡，主要沖突是什麼？沖突的主要方面是什麼？
在遇到同樣的情況，教員會對問題有更深層次的認識，進行歸類、識别，然後将精力花在隻解決重要問題上。
他的行為路線是：遇到各種問題→尋找主要沖突、沖突的主要方面→提綱挈領，隻抓主要沖突、沖突的主要方面
在《沖突論》一書中，教員寫到：
沖突的發展是不平衡的，也就是說各種問題的重要性并不在同一層次，需要找出所有問題中最主要的沖突，并始終把握沖突的主要方面。
他這種思維最經典的一次實踐，是他1956年在中央政治局擴大會議上的講話：《論十大關系》。
即使團隊、企業遇到的問題再多，也一定沒有新中國在發展初期遇到的問題多。如果要在一個報告中把要一個一個的說，三天三夜也說不完。
可教員卻運用他高超的政治智慧，抓住了主要沖突：
從紛繁複雜的“問題海洋”裡“抽絲剝繭”，從十個不同角度提煉出了十大關系，抓住核心問題。
有人說，這“十大關系”讀起來好像也有些繁瑣。
那進一步抓核心，提煉出一句話：建設社會主義的根本思想，是必須根據本國情況走自己的道路。
各種各樣錯綜複雜的問題，卻被這麼一句話總結了。
隻要抓住主要沖突，把精力花在解決核心本質問題上，其他問題自然會煙消雲散。
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其四：交待下屬完成任務時的思維
很多人的思維會有一個誤區，尤其是新的管理者，在管理經驗尚不足的時候：我要比下屬能力強，這樣才能指導下屬開展工作。
有這種思維的人，職業生涯裡很容易陷入瓶頸之中。
設想一下：
1、工作需要各方面的能力，你可能在每方面都比下屬強嗎？
2、如果這樣，你需要“自我提升”多久？
3、如果你是團隊裡、企業裡能力最強的，不可否認，你本身就為成為了團隊、企業發展的“天花闆”，你自身得到發展的可能性就大大降低；
4、如果下屬做得不如你好，你會忍不住說“放着，我來”，結果太多本該由下屬承擔的“責任猴子”又跑到了自己身上；
5、如果一直指導下屬如何開展工作，那麼他們一直是被動接受的，成長緩慢，久而久之你自己又将置于重擔之下，循環往複；
身為管理者一定要走出這個思維誤區，從更高地思維層面帶領團隊。
反過來想，如果管理者的能力都比下屬強，那要下屬幹什麼？
教員的思維：抓戰略部署，并在戰略要點方面讓下屬為結果負責，具體工作都放權給下屬做。
若比較戰場上沖鋒陷陣殺敵的能力，教員恐不及衆多軍事将領。
那教員憑什麼能讓衆多軍事将領聽他指揮呢？答案是：筆！
拿破侖曾說：“世界上有兩種東西最有力量，一是劍，二是筆，而筆比劍更有力量！”
教員很少拿槍杆子，卻時刻握着筆杆子。
通過筆杆子，他傳達思想主義、戰略部署，通過筆杆子解決着革命發展過程中、各個階段面臨的各類問題。
他不會“外行指導内行”的教部隊提升殺敵技巧，隻要他們明白其戰略意圖、能為結果負責，他就充分尊重下屬們的意見，放手讓他們發揮。
最值得稱道的一次發生在解放戰争時期，在1948年。
當時，中央軍委指令華東野戰軍三個縱隊南下，渡江躍進閩、浙、贛。此時，前線将領粟裕提出不同的建議，教員非常重視、立即電邀他面商。
粟裕是從無數次實戰中走出來的将領，他在教員面前詳細分析了目前的戰局形勢，認為目前最佳都選擇是在中原實施打大殲滅戰，才能改變整個戰争态勢。同時，粟裕還從軍力資源等多角度分析，論證在中原打大殲滅戰是可執行的。
此時，教員公開誇贊粟裕的戰略構思非常高明，最後軍委決定放下渡江躍進閩、浙、贛的計劃，任命粟裕為華東野戰軍代司令兼代政委，為最後的解放戰争走出了關鍵的一步。
管理者隻有上司專業能力比自己強的下屬，才能從個人貢獻者向團隊貢獻者真正完成轉變，才能帶出狼性的團隊。
如何才能使下屬願意為結果負責呢？
靠思想、靠格局。
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其五：規範團隊管理時的思維
很多人的思維：制定一些規章制度，告訴大家該做什麼，不該做什麼。
可是，很現實的問題是：誰願意被人說教？即使把“該做什麼，不該做什麼”的規章制度都一一貼在牆上，有多少人自覺遵守了？又有幾個成功的團隊是靠規章制度管理出來的？
很多無效的管理行為就是從不停地給團隊“講道理、講道理、講道理”開始......
那些講大道理的人，其本身就不喜被人講大道理，可偏偏又愛給團隊講。
事實上，從人性的角度，人天生就不願被一堆規條所束縛。
當那些人因管理不善而抱怨“團隊不按規定來”時，是否有考慮，其根源在于自己思維的局限？
同樣的情況，用現在的“行話”來總結教員的思維是，“我要在組織裡營造文化氛圍，靠文化驅動團隊”。
顯然，管理要深谙人性。
要想管理好幾百、幾千、甚至幾萬的團隊，還繼續抱着曾經的“經驗”，還繼靠規條顯然不夠。
靠什麼呢？靠團隊文化。
那團隊文化是如何形成的呢？靠團隊上司人的以身作則。
1939年2月，教員在延安生産動員大會上提出“自己動手，豐衣足食”的行動号令，提出“自己動手、生産自給”和“發展生産、保障供給”的方針。
黨員都必須下地幹農活，連他自己也不例外。
那些将蔣捧為“高高在上”的委員長的國民黨幹部，一定想不到，共産黨的領袖也是一個幹農活的“好手”。
正是這樣，“自己動手，豐衣足食”的文化根植到了每個黨員的心中，即使沒任何制度監督，也沒人偷過懶。
1946年，24歲的毛岸英從蘇聯回到延安，時隔19年才見到父親。
此時的毛岸英已養成了在蘇聯軍隊的習慣，都與紅軍的文化氛圍格格不入，無論是穿着還是行為舉止。
見面後，教員說要考一考他，毛岸英還以為父親是要考他在蘇聯學到的知識。誰知教員一說出問題，他就傻眼了：陝北的一畝地一年能打多少小米？一頭豬崽多久算是出欄？喂到出欄需要多久間？
顯然，不熟悉農活的毛岸英肯定答不上來。
在他看來，這些問題不值得拿出來說。可教員不這麼認為，他告訴兒子：
目前這個階段，中國還是農業國，農民占90%以上。如果不懂農活，你怎麼做到深入群衆？你怎麼能說你了解中國國情？
就這樣，毛岸英從蘇聯回國才1個多月就被送到了“勞動大學”學當農民。
并要求他，“皮膚就要像農民一樣黑，手上要有農民手上一樣的老繭，如果學不成，就不能回延安。”
1950年抗美援朝戰争，毛岸英也和無數的志願軍戰士一樣，奔赴前線。
那時“保家衛國”就是整支解放軍部隊的文化。
為了共同的目标，千千萬萬的英雄戰士靠這種文化的驅動，雄赳赳、氣昂昂的跨過了鴨綠江，前赴後繼。
他是教員的兒子，但絲毫不享有特權。
整個解放軍、共産黨的文化氛圍是如何形成的呢？
從這個角度來看，就是靠從教員開始的無數上司以身作則做表率開始的。
當一個組織不靠規章制度來管理，僅靠文化氛圍就能充分驅動，你知道力量有多大嗎？
寫到這裡，我想起一句話，“我不在這裡，但這裡會有無數個我“。
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如果你在創業或是做企業的管理者，在事業、團隊、管理方面是有相關的思考呢？如果愛讀曆史，以上内容舉的關于教員的例子可能你都知道，那麼是否會将其和自己目前的工作、生活聯系起來思考呢？（學習、本質、規律、上司力）讀毛選，溝通幾個問題
曾經的我們，或多或少可能都走過類似的思想上的成長曆程：
當還是學生，對于課本上枯燥的政治概念、黨史知識頭疼，若不是為了考試，誰會主動去讀呢？
可當步入社會、閱曆逐漸增多時，當管理上遇到困惑，再回看毛選才如撥雲見日一般，“原來答案一直在身邊”，豁然開朗：
看似生澀難懂的概念并不深奧了，這不全都有展現嗎？
曾親身經曆的迷茫和困惑，這不已從根源上清楚了嗎？
曾入過的坑、迷茫時走過的路、執行時遇到的瓶頸，這不就是答案嗎？
原本頭腦裡碎片化認知，不再亂七八糟的，而是得到了梳理，很多錯誤想法得到了糾正。
對比教員上司中共的思維與一般人的思維，或許我們會有以下體悟：
1、當我們從産生問題的思維裡找不到解決問題的答案，嘗試讓思維站高一層，問題才能迎刃而解。
2、“思維的更新”高于“方法的更新”。隻有在思維上看清問題的本質、抓住了問題的核心，才能達到“更新方法”永遠也達成不了的結果。
3、心中裝的事業有多大，思維的領域才會有多大。若将上司幾百萬人、幾千萬人、幾億人的智慧講給心中隻容得下十幾人、小團隊、甚至隻有自己的人，并讓他們融會貫通，那是不可能的。
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最後，想提出幾個問題，也是寫文過程中不斷問自己的：
1、回到開頭的問題：
看完文章，這些“道理”似乎都明白，似乎有很多對我們都有用，可明天、後天還會記得嗎？我們能夠剔除糟粕、取其精華，内化到自己的心動中去嗎？
2、這些“道理”是如何想出來的呢？方法是什麼。
3、這些“道理”對我們目前的工作有哪些幫助？計劃如何改變？
供大家參考，歡迎您的指正和留言交流。