浦發銀行：開展網際網路金融業務是與狼共舞，如何才能不失陣地？

日前，“第三屆（2017）中國普惠金融大會”在京舉行。大會通過政策解讀、趨勢探讨、案例分享等方式探讨“踐行普惠金融服務實體經濟”這一主題。浦發銀行資訊科技部需求中心主任助理湯樂雁出席并分享了浦發銀行網貸業務落地實踐經曆與思考相關演講。

湯樂雁表示，銀行開始消費金融業務實屬被逼無奈。内憂是，經濟下行，需要尋找新的盈利增長點，外患是網際網路金融企業發展迅猛。

而網際網路金融消費業務的本質是經營資料，但對商業銀行來說，經營資料是天生的短闆。“目前我們所獲得的資料是有限的、單點的、局部的，這要求我們提高風險管理的能力，利用人臉識别、反欺詐技術等。”

她指出，發展過程中發現了幾個問題。第一是業務模式不斷創新，與舊商業模式、核算模式、系統不相比對。第二是聯合貸款問題。第三是與網際網路金融企業的競合問題。

以下是湯樂雁演講全文，雷鋒網(公衆号：雷鋒網)作了不改變原意的編輯：

我主題是“網際網路消費金融業務研究和智能網貸平台的建設”。其實，浦發銀行起步不早，雖然有一定的規模，但是從資料、場景手段來看，與消費金融成熟企業相比，還是有差距。今天，我會分享浦發銀行的網貸業務從落地到發展過程當中的思考。

其實，商業銀行做網際網路金融業務是逼迫無奈。2013年，中國商業銀行躺着賺錢的時代結束了。整個經濟環境下行，房地産收緊，業務增速就放緩了，利潤也開始大幅度下降。我們需要尋找新的盈利增長點進行資産配置，這是内憂。

而外患是，網際網路企業希望注入融資服務，通過融資服務增強客戶的黏性，得到更豐厚的回報。因為他們有場景資料和技術手段。很快這個業務在網際網路行業中發展的很迅速，規模也很大。對我們商業銀行整個各單業務和小微貸款業務沖擊也是非常的巨大。

浦發銀行從2014年開始，接觸和進入這個領域。當時我們的做法仍然是傳統金融的審批方式和系統的支撐。我們很快發現，我們仍然要求客戶提供大量的紙質材料，或者電子資訊，但還需要人工的多環節稽核流程，繁雜，冗長，效率比較低。整個定價受到限制，生産的瓶頸非常突出。2014年初期，浦發的進展相當困難。

經過線下試水，我們發現，要規模化網際網路業務，需要有系統和平台。于是考慮打造網貸平台，網貸平台必須是智能化，沒有人工幹預的一站式直通模式。這種平台必須具備四方面的能力。

第一，必須要有優質客戶體驗。我們能夠提供7×24小時全流程的線上。

第二，從突破生産力瓶頸上來說，對于客戶的營銷，我們不再是單點式，而是批量的資料處理，這樣的話客戶經理從原來審批操作轉型為營銷，人力物力成本能夠大幅降低。

第三，大資料驅動業務開展。大資料驅動完善客戶畫像，提升精準營銷的水準，同時為貸中貸後管理，預警實時性提供處理和服務。

第四，具備靈活拓展能力，這對産品要求的實效性非常高，必須有高效的實施能力。就是說服務是需要子產品化的，能夠靈活的配制組合。在子產品化開發過程當中，它是相對獨立的，子產品和子產品之間不能互相影響。

再次開發和完善的時候，我們對網貸業務設計的規則要素進行了詳細的分析。同時對這些要素進行抽象、整合來組合形成子產品。我們把平台的建構分為三層。第一層是統一的接入層。第二層是應用服務層，負責檔案的處理，包括信用的評分，審批的管理，合同的管理。第三層就是外部服務。最後一層是核心組建層，配置運作基礎環境、參數。有了這樣的架構，我們能夠為業務提供全資料的驅動，全流程的線上和全自動的審批和全貸後的跟蹤。

網際網路金融消費業務的本質是經營資料，大資料的處理和服務。在這個過程當中，我們平台的關鍵就是高效、準确的資料處理能力。外部環節四個處理最終形成可視化的客戶信貸審批的結果。

第一個環節是資訊的清洗，通過外部資料的接入，在清洗非标準化易購雜亂的資料以後，發現原始資料和目标資料之間的差距。通過标準化的加工，将有缺陷的資料進行補齊，并合并，重新複制。标準化的資料其實就是有價值的資訊。通過次元加工，把這些資訊進行不同的分類。按照産品、機構、行業等次元進行分類，就是對客戶打了一個标簽，通過這些标簽對客戶進行畫像。最後引入信用的評分卡這些規則，對這些資料進行評分。最終據此成為對客戶信貸的回複，能不能貸款，貸多少，貸款定價等。

而對商業銀行來說，經營資料是天生的短闆。目前我們所獲得的資料是有限的、單點的、局部的，有些是客戶的收入資料，資産資料，有些是跟平台合作的場景化的資料。但是這些資料不是很完整，也不能形成一些資料鍊。這要求我們提高風險管理的能力，引入生物識别技術識别身份。包括刷臉；通過位置定位來判斷裝置安全性。我們引入反欺詐系統，對網貸全産品進行欺詐管理。

智能化網貸平台上做了兩塊業務，一個是浦銀點貸，一個是快貸。快貸是針對小微企業的經營型貸款。浦銀點貸是2015年6月推出的現金類消費貸産品。截止到2017年8月，累計客戶量達到了89萬，貸款餘額是223萬。

業務的整個發展規模和發展勢頭非常好，超過預期。但在發展過程中也遇到幾個問題。

第一是業務模式的問題，就是說在業務不斷的發展過程當中會有業務的創新。為了适應這種業務的創新，商業模式、核算模式、系統都要做相應的改良和調整。大批量的小金額業務進來以後，我們發現傳統的核算模式是單筆業務結算的模式，實際上對系統的批量的處理帶來了性能的挑戰。是以，我們需要重新審視核算模式。我們考慮采用系統微服務的方式，用雲計算的方式進行系統的可擴充性。

第二是聯合貸款。以往我們跟第三方平台合作，全部是提供征信，提供信用評級，提供資金。現在越來越多公司希望自己有信用的能力，讓我們提供資金，這就變成一個聯合貸款。到底誰做征信，信用評級以誰為準，風險偏好如何達成一緻，不同的風險利潤如何劃分，這些都是新的問題。

最後是我們銀行和網際網路公司競合的問題。網際網路公司異軍突起，銀行可能逐漸淪為純資金的提供方。實際上，互金業務對銀行來說就是與狼共舞。我們不做就沒利，但是做了之後，逐漸壯大了網際網路消費金融企業，我們在喪失這個陣地。

當然我們也在思考如何應對競争局勢問題：

第一，考慮切入業務場景，探索網際網路+銀行的共赢模式，加快場景合作。對于還沒有建立信用管理能力的網際網路公司，我們要加緊合作。

第二，引入外部資料，夯實銀行自身風險管理水準。消費金融業務就是一個資料經營，在資料經營方面需要大量的引入外部資料，形成資料鍊，使得資料更為準确對稱。

最後，考慮成立專攻網際網路消費金融的獨立機構。可以和網際網路企業成立獨立的公司，專門與網際網路消費金融企業形成競争和對抗，跟商業銀行的母公司之間形成分層次的經營。銀行做的是低利，獨立第三方子公司是做高回報，形成競争。

本文作者：伊莉