文|曾響鈴
來源|科技向令說
可口可樂去年3月份宣布取消成立24年之久的CMO一職，取而代之的是“首席增長官”，同時，高露潔、億滋等快消品巨頭也陸續設立這一職位。
由“營銷”轉為“增長”，首席增長官這一“人事變動”，展現着傳統型企業在營銷政策方面的轉型。PC時代的巨頭聯想、微軟、IBM等也在調整KPI，使其更為關注使用者體驗。
在PC時代向移動網際網路轉戰的程序中，人口紅利、流量紅利以及資本紅利均發生了巨大的變化：人口紅利消失，産品再沿用規模曝光的思路，已不像以往那般奏效；移動網際網路如今發展的也相當成熟，流量競争已演變成存量競争；而投資人也變得更謹慎。
時代在改變，是以，傳統型企業不得不重新尋找出口，尤其是那些未能跟上移動網際網路潮流的PC年代巨頭。企業營運重心由“産品營銷”往“使用者增長”方向進行轉變，展現的恰是傳統行業對未來的心慌。
一
從“共享單車”到“共享汽車”，值錢的始終是“使用者”模式
共享單車，曾一度紅遍了祖國的大江南北，成了移動網際網路上擷取流量關注的佼佼者。
但是，共享單車到目前為止沒有一家是盈利的，接盤俠卻應接不暇。美團收購摩拜、阿裡系加碼哈羅單車、滴滴先後投資接手ofo、小藍單車、青桔單車，ofo即便舉步維艱也要守住獨立權拒絕站隊。這一現象若放在以銷量為王的PC時代，則是一件非常費解的事情。
然而，像戴姆勒奔馳、上汽、首汽等傳統主機廠也紛紛布局短期并不賺錢的共享汽車，試圖占據共享出行的一隅，目标還是瞄準巨額流量背後的“使用者”。
若共享出行光有使用者概念，仍然還有可能是賠本的買賣。就像共享單車，曾有資料顯示，摩拜每月虧損約3億人民币，而針對ofo，市場輿論不斷傳出“小黃車要黃了”的信号，目前整個行業依然是一片哀嚎的慘狀。
傳統型企業擁抱趨勢轉型的過程，自然也會伴随着陣痛。6月26日，營銷專家楊昱在脈脈職播中演講提出的“增長思維”，倒是給到了這種現象一個很好的解讀。
二
“使用者思維+技術、資料驅動+組織”，楊昱定義“增長思維”的三個次元
行業專家楊昱，曾在微軟擔任多年資深營銷負責人，後加入戴姆勒集團從零打造了其共享出行業務。作為共享出行領域的專家，其受邀參加過衆多行業論壇，并與業内諸多合作夥伴長期保持深入的行業發展探讨。
楊昱認為，很多傳統型行業在增長中遇到了很多瓶頸，其中最大的瓶頸則是行業結構性的變化。從可口可樂和聯想的發展程序中，可見一斑。
可口可樂在時代更疊的過程中，形成了約500個品牌。顯然，可口可樂這一路走來是非常焦慮的，因為，從2013年開始，其收入和利潤就已觸頂，這些年一直在走下坡路。市場觀念的變化非常明顯，以前可能隻是出于解渴原因就會購買，而如今，人們更多的是關注健康。人們觀念上的變化，往往打得傳統行業措手不及。
比如，聯想，曾是享譽中外的PC之王，但是如今是移動網際網路時代，聯想錯失了移動網際網路的紅利，是以，在擁抱趨勢的過程中，很長一段時間裡其發展也略顯艱難。
的确，中國已經走過了粗放型增長的紅利期，并且，這些年國家也一直在強調結構性戰略更新，比如《中國高科技2025年規劃》，展現的也正是這種增長思維的轉型，未來各行業都将更為精細化，更為倚賴價值挖掘。
但是，從粗放型增長到精細化價值挖掘的過程中，究竟需要什麼？楊昱從三個次元定義的“增長思維”則給到了一個解決方案，即“使用者思維+技術、資料驅動+組織”模型。
1、使用者增長模型的各環節是“環環相扣”的。這首先得明确一個概念，“流量”≠“使用者”，“使用者”≠“客戶”。共享單車盛極一時也是得益于這種使用者增長思維，通過“低成本”、“便捷性”出行方式将出行最後一公裡打通，大衆的接受度快，流量也就“蹭蹭蹭”地上去了，而一進制乘車的使用者體驗也容易擷取。相對而言，共享汽車的“使用者增長”思維要複雜一些。
（圖：“使用者思維”四步曲）
這個模型對企業而言最關鍵的是使用者增長的模型定位，比對的是共享服務背後的精準商業價值，譬如是針對大衆的、還是精英階層，不同的使用者定位則會産生完全不同的行為結果。
像戴姆勒Car2Share當初冷啟動時，采用的就是B2B2C模式（2B分别指汽車主機廠和商業地産，C則指使用者市場），将突破點放在商業地産或者五星寫字樓正院門口，吸引的就是高淨值人士。是以，共享出行領域，共享單車與共享汽車走的是兩種完全不同的路徑。
2、通過技術深度挖掘使用者資料，精準營銷有替代經驗營銷之勢。前不久，騰訊團隊對微信公衆号背景進行了技術調整，将“關注我的人”細分為“閱讀最多”、“分享最多”、“贊賞最多”、“精選最多”、“留言最多”等次元，幫助自媒體主更好地管理流量粉絲。從微信公衆号背景改版的舉措引導，大緻可以窺見，在很長一段時間内，内容創業者都處在一個盲打階段。
第一，并不知道客戶的來源管道；
第二，不知道大量使用者中哪些使用者對自己感興趣；
第三，不知道哪些使用者變成了客戶；
第四，不知道哪些使用者為你進行了推薦；
……
同理，依賴網際網路的資訊優勢擷取流量進而轉化為使用者的共享出行業務，也存在着這種情況，這也是共享單車為什麼在中途會遭遇如此大挫折的緣由。共享單車隻是完成了使用者拓展的階段，但是收支并不平衡，而現有的流量資料又沒有與其他業務進行有效地連接配接，是以，這也是外界總是評說不站隊的ofo處境艱難的原因之一。但不可否認的是，共享單車未來的延展空間确實很大，是以也能看見這個行業接盤俠衆多的現狀。
但是，借用技術深度挖掘使用者資料做營銷的話，比之經驗營銷可能更為精準地觸及使用者痛點，這也是楊昱“增長思維”非常重要的一個環節。
比如說，共享汽車的推廣中，看起來效果不錯，但是使用者在快速增長的過程中也出現了一些留存問題：一是還車的時候，地下車庫信号不好；二是找車的時候，車與車位不對位等，而這些問題不難發現，但是有多少使用者因為這些問題而流失掉，或者說流失掉的使用者是因為什麼原因而走的，數量有多少等具體資料卻無法憑經驗猜測，這時候的具體決策就需要依賴技術對資料進行分析。是以，品效合一、更有針對性的營銷将能更精準地獲客。
3、更需要增長賦能型的組織，KPI是關鍵。作為影響組織效能以及人員穩定的殺手锏KPI，也自然需要配合組織的“增長思維”進行相應轉變。大部分企業的營銷部KPI考核直接是“銷量、銷售額”，重視交易，卻忽略了使用者體驗感以及使用者的增長量。楊昱認為這種狀況非常不合理，因為時代不同，使用者的購買決策形成機制也不同。
以前，腦白金光靠打廣告，就能赢得不錯的銷量，現在，隻有曝光度而無體驗感，是很難成交的。是以，各行業巨頭都在進行調整，像聯想的KPI今年加重了使用者滿意度這一塊的衡量權重，百度的KPI直接與結果挂鈎（其中使用者行為最能影響其結果的），而奔馳将重心放在共享汽車之上，實際上也是以實際行動拓寬使用者體驗面，并且KPI也與使用者體驗挂鈎。
增長思維首先是把使用者體驗擺在首位，百度、聯想、奔馳等企業KPI考核關注使用者體驗，以增長思維打造“增長賦能型”組織，相較于傳統的“交易導向”營銷模式，這是一個質的飛躍，因為，他們更為注重長遠和生态。
三
增長思維的背後，實際上是利用體驗提前鎖定高價值人群
是不是所有企業都适合增長思維？答案是肯定的。
因為價值的創造終極來源是使用者，那麼，剩下的問題就是如何精準洞見這群使用者的需求以及服務好他們。共享出行的背後，實際上是利用體驗提前鎖定高價值人群。
1、使用者痛點與投資者之殇。對于共享汽車出行，吃瓜群衆的觀點可謂是又愛又恨（以下簡稱A派和H派）。
A派：共享汽車價位便宜又友善，而且私密空間也比較好。将來如果無人駕駛技術也娴熟了後，連駕照都可以免了，确實是一件非常不錯的事情；
H派：共享汽車内有時候比較髒，還得自己清理；停車位不多，外出停車找停車位真的很麻煩，有時候還會出現車開到半路電就沒有的尬局。
這一組觀點是總結了網絡對于共享汽車的一些吐槽。顯然，喜歡共享汽車的A派主要關注的是便捷性以及趨勢；而厭惡共享汽車的H派則集中在服務方面的不滿意。而服務是可以通過技術和時間來彌補，并不構成硬傷，這也是為什麼使用者對共享汽車吐槽不斷，而投資者卻趨之若鹜的原因。
一般而言，槽點越多、話題性越強、關注度越高的事物往往越有發展前途。而共享汽車出行業務的前途并不全押寶在未來，甚至可以邊玩邊賺錢。畢竟汽車是重資産，是由實體支撐的，是以，由共享汽車平台而來的流量及使用者實際上是可以直接反哺到該企業的主營業務的。像寶馬、奔馳、上汽、首汽等諸多整車廠玩共享汽車，就能帶有廣告曝光的效果，并且能從中挖掘更為精準的資料，針對性促進獲客轉化為客戶。
另一方面，共享汽車涉及到産業利益鍊，将是未來的流量入口，共享出行也是一種趨勢。比如網際網路創業公司，如有車出行、PonyCar、一度用車等，以及有成熟出行平台背景的神州租車、摩拜等，大多看重的是這一趨勢，趨勢一旦鋪排開來，就會形成巨大的市場體量。
不論是哪種情況，流量産生價值的前提，依然是體驗，放到其他行業也是如此。
2、對高淨值使用者的留存才是盈利關鍵。使用者留存問題與精準服務度密切相關，而傳統的主機廠來做這樣一件事情，一方面可以感覺到傳統企業對于未來擁抱趨勢的心慌，畢竟錯過了移動網際網路紅利，大家都在想是時候必須得抓住點什麼了，這樣才能心安；另一方面，則是傳統型企業對于營銷的新解讀。
就像開篇所提到的“首席增長官”一樣，短期來看，挖掘共享汽車的使用者需求則能提高主機廠商的銷售業務（畢竟離全民共享的時代還有一定距離），項目先賺錢存活才能更好展現價值。
體驗→感受服務→刺激購買率→成交，這種模式在汽車銷售領域非常普遍。之是以說，共享出行還是一個很好的品牌曝光入口，有精準導流的效果，這在戴姆勒奔馳的共享汽車出行體驗中得到了驗證。
楊昱透露，戴姆勒奔馳曾在騰訊大門口設了共享點，後來有騰訊的員工體驗後，就直接進行成交的案例。這是一個典型的通過優質體驗開發高淨值客戶的例子，支撐起高價值資産标配與服務的是高淨值使用者的買單率，這才是盈利的關鍵。
可别忘了，我們今天的生活已經完全被網際網路占據，目前的流量優勢也被BAT、BAT壟斷、投資的巨頭以及TMD占到了90%的江山。
未來搶占流量高地也是在存量市場中争奪，新舊世界交手最終的裁判必是這些存量使用者們，是以，趕緊和他們交好吧！
【完】
曾響鈴
1钛媒體、品途商業評論等2016年度十大作者；
2虎嘯獎評委；
3AI新媒體“智能相對論”創始人；
4作家：【移動網際網路+ 新常态下的商業機會】等暢銷書作者；
5《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家雜志撰稿人；
6钛媒體、界面、虎嗅等近80家專欄作者；
7“腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現演變為“自媒體”，成為一個行業。
8現為“今日頭條問答簽約作者”、多家科技智能公司傳播顧問；