1.收集需求--为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
2.定义范围--制定项目和产品详细描述的过程。
3.创建工作分解结构--将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。
4.核实范围--正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
5.控制范围--监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。
!@收集需求
收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。
需求分为项目需求（商业需求）和产品需求（技术需求）。
!@#访谈
访谈是一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法。
访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。
通常采取“一对一”的形式，但也可以有多个被访者或多个访问者共同参与。
访谈有经验的项目参与者、干系人和主题专家，有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能。
!@#焦点小组会议
焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。
由一位受训的主持人引导大家进行互动式讨论。
!@#引导式研讨会
通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。
有助于建立信任、促进关系、改善沟通，有利于达成一致意见。与焦点小组会议有什么区别呢？
!@#群体创新技术
头脑风暴：用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。
概念、思维导图：把头脑风暴中获取的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性和差异。
!@#群体决策技术
一致同意
大多数原则
相对多数原则
独裁
!@#问卷调查
问卷调查是指通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。
!@#观察
观察是指直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。
!@#原型法
是指在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的反馈意见。原型是有形的实物，
它使干系人有机会体验最终产品的模型，而不是只讨论抽象的需求陈述。
原型法符合渐进明细的理念。
在经过足够的重复之后，就可以从原型中获得足够完善的需求，进而进入设计或制造阶段。
!@#需求文件（可详可简）
概括性的需求
包括：
业务需求，描述当前局面的不足以及启动项目的原因；
业务目标和项目目标；
功能需求，描述业务流程、信息以及产品的内在联系；
非功能需求，安全、防护、合规性；
质量要求；
验收标准；
与需求有关的假设条件和制约因素，等。。。
!@#需求管理计划
描述如何分析、记录和管理需求。
如何规划、跟踪和汇报各种需求活动；
需求排序过程；
等。。。
!@#需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格。需求跟踪矩阵把每一个需求与业务目标联系起来，有助于
确保每一个需求都具有商业价值。
从需求到业务需要；
从需求到项目目标；
从需求到项目范围/wbs中的可交付成果；
从需求到产品设计；
从需求到产品开发；
从需求到测试脚本；
从宏观需求到详细需求；
!@定义范围
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。
详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。
!@#专家判断
组织内的其他部门；
顾问；
干系人，包括客户和发起人；
专业与技术协会；
主题专家；
!@#项目范围说明书
详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。
项目范围说明书也表面项目干系人之间就项目范围所达成的共识。
产品范围描述：逐步细化子啊项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。
产品验收标准：定义已完成的产品、服务或成果的验收过程和标准。
项目可交付成果：包括组成项目产品或服务的各种结果，也包括各种辅助成果。可详可简。
项目除外责任：明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望。
项目制约因素：列出并说明与项目范围有关、且限制项目团队选择的具体项目制约因素。
例如，客户事先确定的预算、强制性日期或强制性进度里程碑。
项目假设条件：列出并说明与项目范围有关的具体项目假设条件。
!@创建工作分解结构（wbs，可以用思维导图工具来完成）
创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
!@#分解（可以用思维导图工具来完成）
分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。
!@#工作分解结构
工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解。
!@#工作分解结构词典
账户编码
工作描述
负责的组织
进度里程
相关的进度活动
所需的资源
成本估算
质量要求
验收标准
技术参考文献
合同信息