这段时期的疫情击倒了不少的企业，包括走向没落的克莉丝汀，网上屡有传出其即将关门打烊的消息，据说员工也在等着拿遣散费。
也有好事者，把克莉丝汀最初的创始人罗田安的创业历程，以及最终从克莉丝汀惨烈出局的各类剧情扒了出来。
其实，类似的狗血剧，在各式中小企业都曾上演过。
令人扼腕叹息！
这是一个好的时代，也是一个坏的时代，更是一个高频魔幻的时代。
从对克莉丝汀整个生长周期的描述中，可窥见出“时代”的写照。
可谓是成功的企业各有各的不同神器，而失败的企业都有相似的不幸。虽然其衰败的原因是多重因素促成的，但是主因有三：
其一、犯了大企业病，失去了对一线市场的敏锐感知力。犹如人一样，成长到一定阶段也会产生肌体的疲劳，进而滋生自我傲娇和腐气，使企业渐失奋斗的活力。就像温水煮青蛙一样，远看仍很美，其实员工已不愿意离开自我的舒适区了。
其二、宫斗大戏，相爱相杀。毋容置疑，克莉丝汀在其成长过程中，没有逃脱资本力量入侵的魔咒。因利益之争引发的各方桌子上，还是深水下的角逐博弈，而互掐产生的负能量，不断的拖拽着企业前进的步伐。
经过内部、外部一轮又论的蹂躏，克莉丝汀最终沦为了资本的玩物，老板罗田安也被无情的碾压出局。导致克莉丝汀最终失去了本色的基因，彻底断了把“用户当上帝”的初心。
其三、品牌定位失误，一步错，步步错。不论营销工具有多少，但是商业的本质不会变。况且从品类到品质，再到品牌，需要水磨温养的功夫，需要产品做有力的支撑，更需用勇气和匠心的坚守。
一旦自乱阵脚，就容易昏招频出，累积到了一定的临界点，致使品牌的“人设”瞬息崩塌。
其实，克莉丝汀由最初的高端，最后沦为“街边货”，与后期的品牌没有清晰的定位，有着很大的关联。
不是消费者抛弃了它，而是他自己挖坑埋了自己！
加之，随着消费者对品牌的认知愈加理智，以及辨识度的精准，克莉丝汀虽然在营销的路径上玩了很多花样，但是妄图单靠钱堆成消费者对品牌的忠诚度，只能是自毁长城。
只能说克莉丝汀的衰败历程，类似的剧情在不同的企业，不同的时段、不同维度，持续上演。
眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。
观人思己，不论是处身烘焙行业的公司，还是整个快消零售业，从克莉丝汀的案例中，应当吸取哪些经验，确实需要慎思的。
浅谈几点个人的理解。
一、危机意识，是否实锤在每个人心里
随着互联网的10倍速，甚至100倍速的迭代，以及黑科技的不断刷新，UVCA时代已经扑面而来。或许，对于一个成长中的企业来说，一旦年销售额过亿，企业超过500人，就容易造成一种自我麻痹的错觉。
毋容置疑，企业达到一定规模，不论从品牌的沉淀，还是客户的认可程度，都有傲娇的资本。
而单就烘焙行业来说，不消说如85度C、红跑车、7技等一众品牌持续竞技领跑，还有那些跨界资本大鳄对国内市场的虎视眈眈。同时，很多一线品牌的降维策略，陆续抢滩三四线城市，竞争的惨烈到无比惨烈程度（指数级）。
而企业需要思考的是：这种市场的压力，多久才传递到您的公司，又多久才能对市场做出反应，又多久激发应对出有效措施的…，是否仍习惯了原有的思维和做法…。
这些，都应是源于对市场的危机意识感知深浅，而克莉丝汀对此的反应一直比较木然。
没有危机感，就缺乏预警；没有预警就容易被动，被动就会挨打。
唯有居危才能知危，知难方能解难。
当然，这种压力不应简单理解为企业给予员工的压力，而是变幻莫测的市场快速传递进来的。
问题的关键是：企业内部的每一位员工，是否都在同一频道上，清晰的感知到了这种危机，并做出了敏捷的反应？
二、外部环境的变化，需要强大的组织平台做支撑
从克莉丝汀衰败的案例中，我们也发现了其组织对前端加持的乏力。究其原因，有很大一部分因素是其内部组织的混乱，缺乏再生的动力，导致前端后劲不足。
这种动力，既来源于组织内部自我驱动机制，又来源于有个好的商业模式。不能像克莉丝汀一样，开初看起来很美，其实存在很大的BUG，又没及时补上，导致窟窿越来越大。
就此，不少企业在搭前中后台，强调中台，力图解决组织快速反应的问题。
其实，就是想构建一个生态化的组织，达到为前端提供弹药赋能的效果。前台小而精，像美国的特种部队，随时开拔随时撤退，灵活机动。
后台更多是建立大数据平台，通过大数据打通前、中、后端，目的就是为了对客户的要求，做出最快速的反应，提供支持（赋能个体）。
而中台可以理解是一个生态化组织的核心，类似于深沪交易所，什么都在那里成交。钱财从那里进进出出，人流在那里集散。
而那个后台，就好比其交易后的数据化系统，虽然不能全部呈现在用户面前，但是无处不在（网络化）。
正所谓，万物皆为我所用，又不为我所独有，并逐步实现去中心化、建立平台化、资源共享化的高效组织系统与平台。
这些，是否值得企业结合自身情况，依循此条路深思和尝试？
三、以虚拟项目制，推进中坚力量的前移
不管我们采用什么办法，有一个宗旨始终不变，就是；我们一切应该是围绕取得用户的信任而进行，持续催生用户的购买（或流量）行为，从低频向高频，从高频向裂变。
这就需要，把所有的资源，以一个一个项目的形式，聚焦到为用目标客户的“服务”上去，并不断把这个节奏前移、前移、前移，让“让听得见炮火的人呼叫炮火”。
一切的一切，用以客户为中心构建组织或项目，把权力、资源配置或后台的服务支撑等，不断从上层的职能中，通过以用户为导向的流程，向下进行分散、转移到一线的个体或小组单元中。
提升组织中单体细胞的活力，进而激发整个组织对市场的快速反应能力，并通过一些系列诸如小组制、小微主、内部创客化、股权激励、事业合伙人等工具，在不同的发展阶段因需而用，从而激活个体，激活企业内部的组织。
把从管控角度转向用事业、平台和利益捆绑来“激发”，员工由原来多用鞭子在其背后抽打，变为员工的自我驱动，以此来为个体赋能、为企业整体的组织赋能。
这就像：小米与其中的近百家建立合伙的关系，并不断打通上下游链条，形成良性生态的系统；万科的项目制让经理人与企业的利益对赌式捆绑，最终形成合力一致；海尔的人单酬合一，打通了员工价值和用户价值的自驱动的优化循环，随着不断为用户创造价值，个体增值，组织增值。
当然，这既靠老板有足够大的胸怀与格局，更需要有强有力的团队做支撑，以及有多方共赢的胆量，方能同频共振，持续赢得用户的信任（订单），从而带领企业从红海跨越到蓝海，从成功迈向卓越，从卓越进化到伟大…。
真诚的祝福您的企业明天会更好！
原创：韩三金
编辑：神灯之门
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