這段時期的疫情擊倒了不少的企業，包括走向沒落的克莉絲汀，網上屢有傳出其即将關門打烊的消息，據說員工也在等着拿遣散費。
也有好事者，把克莉絲汀最初的創始人羅田安的創業曆程，以及最終從克莉絲汀慘烈出局的各類劇情扒了出來。
其實，類似的狗血劇，在各式中小企業都曾上演過。
令人扼腕歎息！
這是一個好的時代，也是一個壞的時代，更是一個高頻魔幻的時代。
從對克莉絲汀整個生長周期的描述中，可窺見出“時代”的寫照。
可謂是成功的企業各有各的不同神器，而失敗的企業都有相似的不幸。雖然其衰敗的原因是多重因素促成的，但是主因有三：
其一、犯了大企業病，失去了對一線市場的敏銳感覺力。猶如人一樣，成長到一定階段也會産生肌體的疲勞，進而滋生自我傲嬌和腐氣，使企業漸失奮鬥的活力。就像溫水煮青蛙一樣，遠看仍很美，其實員工已不願意離開自我的舒适區了。
其二、宮鬥大戲，相愛相殺。毋容置疑，克莉絲汀在其成長過程中，沒有逃脫資本力量入侵的魔咒。因利益之争引發的各方桌子上，還是深水下的角逐博弈，而互掐産生的負能量，不斷的拖拽着企業前進的步伐。
經過内部、外部一輪又論的蹂躏，克莉絲汀最終淪為了資本的玩物，老闆羅田安也被無情的碾壓出局。導緻克莉絲汀最終失去了本色的基因，徹底斷了把“使用者當上帝”的初心。
其三、品牌定位失誤，一步錯，步步錯。不論營銷工具有多少，但是商業的本質不會變。況且從品類到品質，再到品牌，需要水磨溫養的功夫，需要産品做有力的支撐，更需用勇氣和匠心的堅守。
一旦自亂陣腳，就容易昏招頻出，累積到了一定的臨界點，緻使品牌的“人設”瞬息崩塌。
其實，克莉絲汀由最初的高端，最後淪為“街邊貨”，與後期的品牌沒有清晰的定位，有着很大的關聯。
不是消費者抛棄了它，而是他自己挖坑埋了自己！
加之，随着消費者對品牌的認知愈加理智，以及辨識度的精準，克莉絲汀雖然在營銷的路徑上玩了很多花樣，但是妄圖單靠錢堆成消費者對品牌的忠誠度，隻能是自毀長城。
隻能說克莉絲汀的衰敗曆程，類似的劇情在不同的企業，不同的時段、不同次元，持續上演。
眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。
觀人思己，不論是處身烘焙行業的公司，還是整個快消零售業，從克莉絲汀的案例中，應當吸取哪些經驗，确實需要慎思的。
淺談幾點個人的了解。
一、危機意識，是否實錘在每個人心裡
随着網際網路的10倍速，甚至100倍速的疊代，以及黑科技的不斷重新整理，UVCA時代已經撲面而來。或許，對于一個成長中的企業來說，一旦年銷售額過億，企業超過500人，就容易造成一種自我麻痹的錯覺。
毋容置疑，企業達到一定規模，不論從品牌的沉澱，還是客戶的認可程度，都有傲嬌的資本。
而單就烘焙行業來說，不消說如85度C、紅跑車、7技等一衆品牌持續競技領跑，還有那些跨界資本大鳄對國内市場的虎視眈眈。同時，很多一線品牌的降維政策，陸續搶灘三四線城市，競争的慘烈到無比慘烈程度（指數級）。
而企業需要思考的是：這種市場的壓力，多久才傳遞到您的公司，又多久才能對市場做出反應，又多久激發應對出有效措施的…，是否仍習慣了原有的思維和做法…。
這些，都應是源于對市場的危機意識感覺深淺，而克莉絲汀對此的反應一直比較木然。
沒有危機感，就缺乏預警；沒有預警就容易被動，被動就會挨打。
唯有居危才能知危，知難方能解難。
當然，這種壓力不應簡單了解為企業給予員工的壓力，而是變幻莫測的市場快速傳遞進來的。
問題的關鍵是：企業内部的每一位員工，是否都在同一頻道上，清晰的感覺到了這種危機，并做出了靈活的反應？
二、外部環境的變化，需要強大的組織平台做支撐
從克莉絲汀衰敗的案例中，我們也發現了其組織對前端加持的乏力。究其原因，有很大一部分因素是其内部組織的混亂，缺乏再生的動力，導緻前端後勁不足。
這種動力，既來源于組織内部自我驅動機制，又來源于有個好的商業模式。不能像克莉絲汀一樣，開初看起來很美，其實存在很大的BUG，又沒及時補上，導緻窟窿越來越大。
就此，不少企業在搭前中背景，強調中台，力圖解決組織快速反應的問題。
其實，就是想建構一個生态化的組織，達到為前端提供彈藥賦能的效果。前台小而精，像美國的特種部隊，随時開拔随時撤退，靈活機動。
背景更多是建立大資料平台，通過大資料打通前、中、後端，目的就是為了對客戶的要求，做出最快速的反應，提供支援（賦能個體）。
而中台可以了解是一個生态化組織的核心，類似于深滬交易所，什麼都在那裡成交。錢财從那裡進進出出，人流在那裡集散。
而那個背景，就好比其交易後的資料化系統，雖然不能全部呈現在使用者面前，但是無處不在（網絡化）。
正所謂，萬物皆為我所用，又不為我所獨有，并逐漸實作去中心化、建立平台化、資源共享化的高效組織系統與平台。
這些，是否值得企業結合自身情況，依循此條路深思和嘗試？
三、以虛拟項目制，推進中堅力量的前移
不管我們采用什麼辦法，有一個宗旨始終不變，就是；我們一切應該是圍繞取得使用者的信任而進行，持續催生使用者的購買（或流量）行為，從低頻向高頻，從高頻向裂變。
這就需要，把所有的資源，以一個一個項目的形式，聚焦到為用目标客戶的“服務”上去，并不斷把這個節奏前移、前移、前移，讓“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”。
一切的一切，用以客戶為中心建構組織或項目，把權力、資源配置或背景的服務支撐等，不斷從上層的職能中，通過以使用者為導向的流程，向下進行分散、轉移到一線的個體或小組單元中。
提升組織中單體細胞的活力，進而激發整個組織對市場的快速反應能力，并通過一些系列諸如小組制、小微主、内部創客化、股權激勵、事業合夥人等工具，在不同的發展階段因需而用，進而激活個體，激活企業内部的組織。
把從管控角度轉向用事業、平台和利益捆綁來“激發”，員工由原來多用鞭子在其背後抽打，變為員工的自我驅動，以此來為個體賦能、為企業整體的組織賦能。
這就像：小米與其中的近百家建立合夥的關系，并不斷打通上下遊鍊條，形成良性生态的系統；萬科的項目制讓經理人與企業的利益對賭式捆綁，最終形成合力一緻；海爾的人單酬合一，打通了員工價值和使用者價值的自驅動的優化循環，随着不斷為使用者創造價值，個體增值，組織增值。
當然，這既靠老闆有足夠大的胸懷與格局，更需要有強有力的團隊做支撐，以及有多方共赢的膽量，方能同頻共振，持續赢得使用者的信任（訂單），進而帶領企業從紅海跨越到藍海，從成功邁向卓越，從卓越進化到偉大…。
真誠的祝福您的企業明天會更好！
原創：韓三金
編輯：神燈之門
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