作者|何伟
简介：数字人力资源（DHR）专家，"透明人才"负责人，智库总经理，南京企业数字化转型研究会副会长兼秘书长，江苏省数字经济商会副秘书长，企业数字化转型辅导营导师，Digital Zhi主编，江苏省数字人才联盟CEO，江苏省CDO俱乐部负责人。
数字时代的快速到来不仅带来了技术颠覆，也给企业管理带来了强大的挑战。在信息透明化程度高的时代，不再可能通过简单的目标管理和制度规范来统一员工的思想，创造绩效。除了数字化人才本身的快速短缺，管理者首先头疼的是如何用更科学的绩效方法，创造更美好的未来。
那么，为什么企业内部的绩效管理如此困难呢？这是一个由多种因素引起的复杂命题，可以概括为绩效管理的四重挑战：
一是解决组织绩效与个人绩效的关系，其中也包括团队绩效;二是解决实际绩效与能力态度的关系，这是相互影响的;三、解决绩效考核与分布的关系，而绩效考核分布不均无用;四、解决长期价值与短期业绩的关系，仅仅看现在，画得太远会影响士气;
不仅有四个挑战，而且摆在我们企业管理层面前的三个主要现实：
一是标准模糊，部分KPI可以衡量，但大部分考核项目只能定性，硬性衡量也缺乏科学性，难以说服公众;二是肤浅的形式，看似一丝不苟、严格谨慎，但实际上却是一个情感工程，优秀的人轮流坐在村子里;三是盲目过程，任务计划与目标分离，绩效应用与人才发展分离。
本文试图在一堆复杂的碎片化信息和倾泻而下的痛苦中找到一条光明的道路。
从整体上看，企业实际上是一个具有三维属性的市场导向实体，即经济属性、组织属性和关系属性。
透明绩效是企业管理的新方法论和新实践模式，传统的绩效管理是相对单一的维度，注重经济属性，特别是承包机制，并略微考虑到对组织属性的重视，即工作考核和评价。因此，"关系属性"基本上被忽略了，偶尔从企业文化的角度部分反映关系维度，但很难评价，因此很难定义。
因此，三体方法的优点更加明显：
一是比较完整，从整体角度对企业进行评价，促进业绩增长;二是三体互为长效和短期效应，经济代表当下，关系体代表中期，组织为长期;三是企业发展的动力、机制和状态，形成系统的影响和动力。经济是结果，组织是机制，关系主体是动力。这三个属性是相互关联的，不可分割的，本质上是不可分割的，并且是相辅相成的。如果将斜率球体用作类比，则拉力对应于组织中的任务愿景值，推力对应于经济中的经济动态，支持对应于关系中的潜在文化。
数字化时代之后，企业的首要追求不是利润最大化，而是社会责任？有三个核心原因：
一是企业消耗社会资源，大量的资源消耗可能不直接计入企业的成本，所以我们反过来要关注这个企业在社会制度中的综合影响，包括对环境资源、社区生活、商业文明等的影响;
其次，企业是由人组成的，企业雇用员工，不仅通过工作获得报酬这么简单的过程，企业雇用的员工，除了经济行为外，其实他的价值观、生活方式等等都受到了影响。因此，企业不仅定义了工作，还影响着生活;不仅改变了劳动力，也改变了生活;
第三，市场在数字时代是一体化的。
过去，它是一家在某个行业生产产品的公司，并在当地和区域区域形成了小的整合。现在，供应、交易、需求、供应本身的整体链条实际上是一体化的。例如，需求是电视，因为电视是家用电器之一，要能够接入5G网络并与其他物品集成，生产过程需要统一并考虑到彼此之间的适应性。而这一系列活动都是在互联网平台上完成的。因此，企业现在正逐渐成为市场的一部分，不再像以前那样独立，而是作为市场整合的一个组成部分。有点像人体，如果人体的细胞不能在基因上匹配，它们就会被人体排斥。近年来，国家还正式发布了许多关于生态开放的政策文件。同样，三体所强调的三个维度，独立但彼此密不可分，是一个不断变化的动态系统，只是为了便于判断，将性能划分为三个属性。但是，对于一个公司来说，一定的发展时间或阶段会被某个属性所支配。
数字时代的发展趋势将在未来更多地延伸企业的边界。比如Kaos平台，海尔构建了一个互联制造的超级平台，首先，它是一个软件系统，通过IAAS\PAAS\SAAS的建设，使得从设计、采购、制造、物流、贸易等环节进行整合，这涉及到的员工不仅仅是海尔雇佣的员工，更涉及很多兼职或自由职业者，从团队的角度来看， 它还将从组织内的团队更改为组系统等。尽管如此，相对独立的企业仍然有明确的用人关系和管理边界，因此它们仍然是绩效管理的主要应用场景。
那么，在数字时代，我们如何重新审视和创新管理，以带来新的解决方案呢？
大人智囊团提出了"透明绩效"的三个主体，即经济、组织和关系体。希望它能给我们带来一种全新的绩效管理思维方式。
首先，让我们揭开第一个机构，即"经济"，即从企业作为经济的角度来看的绩效管理。绩效 作为一个经济体，其核心目标是实现收益的透明度。所以，在这个经济中，我们要强调四个层次，即经济账本、计量系统、出版查询、即时分布。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="21" >经济分类账</h1>
作为一个经济体，首先要做的是有一个福利分类账。个人，团队和组织基础上的簿记是现成的。
现有的公司概念将包括两个分类账，即财务分类账和资产分类账。财务分类账是按照国际会计准则和一般财务规则，采用标准账目设计，以公司为主体反映其财务收入，包括资产负债表、损益表、现金流量表等。资产分类账用于核算企业各种资产的记录、变更的增减、报废余额等。资产类别账户根据流动性大小分为流动资产账户和非流动性资产账户。过去，企业通过内部项目以及一般规则下的一些内部财务标准和商定项目来反映成本结构和收入构成。
我们提出的关于经济分类账的差异是：
1.综合反思。它包括原始财务分类账和资产分类账，以及隐含的收入和支出项目，例如基于工作的成本和运营成本。
2、速度更快。财务主要是过去的记录，有一定的会计周期。经济分类账主要反映眼前的账目。
3、泛主观化：原来对象是领导者，现在它是处理不同的界面，是一种面向用户的财务呈现。在内部，除了协调之外，它更多的是响应业务部门，从员工，团队领导，客户和监管机构。
4、内容拓展：账本的扩充覆盖内部，体现收支的广度和深度。分步扩张：第一步，金融整合。财务科目和资产科目相互关联，统一库存和管理;第二步是产业和资产的整合。业务进度，包括签订合同、应收账款等直接反映在账目中触发应收账款和现金等，大大降低了业务人员与财务部门沟通的频率;第三步，管理与资产的整合：最难衡量的是将管理活动纳入财务分类账。通过这种方式，可以传达一组经济分类账，以提供对企业整体活动的洞察力。它不仅可以保证数据口径的统一性，而且可以系统地分析企业的业务活动和管理活动，更好地提高企业的效率。它也是数字化的基础，即数据的治理。
下面，我们以海尔的三层账本为例，展示企业的经济账本是如何体现的。
（1）账本的三层主账本分为三个主体，即公司、团队和个人。为了便于理解，让我们以"海尔OEC管理"为例，逐层解释三重账本。
OEC管理模式是海尔集团于1989年创建的一种企业管理方法，其中"O"代表整体（全轮），"E"代表每个人（每人），一切（一切），每天（每天），"C"代表控制（控制），清除（清理）。OEC管理的本质是量化企业对个人的核心目标，并将每一个小目标责任落实到海尔员工身上。实现这一目标的第一个重点是海尔的三个云账本。
1.第一个账目：公司管理工作的总账。这里的主体是公司，负责实施的人是总经理。总账实际上是公司层面的战略目标计划。
2. 第二个分类账：团队管理总账。在海尔，即分公司和职能部门管理工作的分类账，账本是总账的分解，即目标的分解。
3.第三个账目：个人管理工作的详细账目。在个人分类账中，增加了工作标准，完成指标和审计员。
这三张表从上到下分解，由情况从下到上，从分厂、从职能部门等，到员工个人目标的完成。
（2）三类账户项目
1. 直面外部客户账户
这是传统的，以销售订单为导向的。有明确的销售合同，明确的定义，明确的交易和明确的账户期限。例如，订购了多少套设备，应收多少，并且可以通过用户端的交易直接识别。唯一特别的是TO C端的销售，不一定是合同，但也会有相应的订单管理，账号数据齐全，一目了然。
2. 内部客户的帐户 内部客户的帐户需要重新定义。在阿米巴的会计系统中，重点是如何为内部客户定价。在明确内部客户评估方法后，必须有相应的科目和分类账用于交易结算。
3、公司的公共需求 公司的公共需求往往是由集团公司发起的，由内部订单任务，然后由相应的部门承担。可能是一个部门或多个部门共同承担任务，所以这里需要内部分工和估值核算，并建立相应的分类账。
以上三种类型，无论哪一种，关键在于利多项目的拆解方法。主要是思想的转变，过去我们把企业整体划分为利润中心、成本中心和职能部门。现在有必要将它们全部变成谎言中心，但在内部需要对计算的价格进行定期定义。
<h1类="pgc-h-arrow-right"数据轨道="42">计量系统</h1>
计量系统实际上是一个更复杂的模块。为什么？由于综合因素很多，因此大致有必要考虑问题的三个方面。你首先记得多少？有必要以员工，团队和组织的名义承担所有成本和收益。这很困难，因为有必要定义各种账户，以澄清计算和评估标准。以前的信息化是基于原始财务端的数据，或者从ERP系统捕获的数据。其实，作为管理者，我们大家都有一定的了解和认识，基于财务管理的数据不仅被拖延了，而且统计口径往往与我们想要了解的效益不一致，不能如实、及时、准确地反映当前的经济效益。
对于整个企业来说，企业作为一个经济体首先必须透明地受益，所以现在的解决方案是重新开发，可以遵循阿米巴企业会计模式，有一个内部会计制度，即每个主体都有一个内部衡量标准。当然，会有一些详细的协议，比如办公室费用池，是根据负责人还是根据实际办公频率或根据职位的差异来衡量？同样，福利的划分需要具体细节。最困难的是公开摊销。也就是说，如果是共同完成的利益，如何在内部做出一定的划分呢？
那么，计量系统两个重要组成部分的第一步就是解决如何定价的问题，其中特别重要的是内部市场如何划分，管理活动如何定价？第二步是数据的采集和校准。理想的方法是使工作流在很大程度上在线，以便它可以基于证据作为分发的基础。但这些数据不能直接使用，还可以对数据进行校准，去偏置。
（1）如何定价 1、外部定价
（1）订单生产方式的定价
在自由竞争的市场经济中，产品的价格是由市场决定的，企业以这个市场价格为基准，尽最大努力降低成本，赚取利润。因此，不是"成本"+"利润"=销售价格，而是"销售价格-成本=利润"，因此，企业在经营过程中追求销售的最大化和成本的最小化，而不是自己提高销售价格。因此，在这样的定价原则下，我们不得不改变思维方式，传统的思维方式是销售部门是利润中心，制造部门是成本中心，但市场价格不变，其实是制造部门决定了企业的利润，销售部门充当制造部门与客户之间的中介平台， 但只收取一定的佣金作为销售部门的收入
所以，真正的结算公式如下：
1、销售给客户的销售金额=制造部门的生产金额2，制造部门的结算销售额=生产金额-制造成本-销售佣金3，销售部门的结算收入=销售佣金-销售费用
让我们分析一下这种定价模型的好处。例如，订单的总销售额为100万元，制造成本为60万元，如果为10%，则销售佣金为10万元。如果市场价格跌至90万，10%的销售佣金为9万，那么如果制造成本不变，利润率就会下降。此时，制造部门将与销售部门合作，寻找降低制造成本和增加总销量的方法。按照传统方式，如果把制造部门看成是标准成本，制造部门就不会找到降低成本的方法，销售部门在激烈的市场竞争下将难以维持业绩。有了这种新的会计理念，我们可以实现生产与营销的融合。
（2）库存销售方式的定价
由于产品本身的特性或基于品牌的影响，所以公司有时还是要保持库存，这个时候需要另一种销售方式，那就是库存销售，那么计量方法就会改变。最大的变化是，商品的定价不再由市场直接获得，而是要考虑销售部门和制造部门的内部咨询意见，最终决定定价。
基于此原则，公式如下：销售部门收入（毛利）=销售金额-制造报价单（生产金额）制造报价单=制造成本+结算销售额
这里需要指出的是，定价机制不同于订单生产，但制造部门不是作为成本中心，而是随着销售部门根据市场变化来定价，一旦市场价格变低，制造部门获得的产量也会变低，因此制造部门也会调动一切力量来省钱，提高效率。
这种定价机制最关键的核心点是，库存的责任放在销售部门，销售部门根据市场的预测提供订单需求，一旦库存变大，就是销售部门和降价过程的全部责任。因此，销售部门将继续减少库存，以确保健康的营业额。
2. 制造部门之间的定价
在产品完成和发货之前，相关项目必须经过公司内部的许多流程。在透明执行经济的概念中，公司内部交易在流程之间进行，公司外部的市场交易也是如此。此类交易需要内部定价。假设一家公司在 ABC 中有三个流程。让我们以京瓷的内部定价为例，如下所示：
流程C是离市场最近的地方，所以最终的销售价格是100万，A是30万国内生产总值，流程B购买了A3万，加上自己的40万产值，所以到C，从B的内部购买价格是70万，加上它自己的GDP30万，最终的外部销售价格是100万。你可以看到，每个流程之间都是相互定价的，除了销售佣金之外，最后销售部门收到的佣金是总销售额的10%。这是一个内部定价过程。
3. 管理活动的定价
（1） 功能服务
1） 基本工作项。基本工作项是指基于部门职责和工作职责的工作。衡量方式可以是，例如，人力资源部的招聘岗位对应一个季度内58个工作项，然后可以计算出该岗位的总工时和每个工事所花费的时间，然后用该岗位的标准工资除以工时， 他的工时工资可以获得。
2）灵活的工作项。灵活的工作项被定义为在其职责范围内，但它们不是必需的，并且在数量上不是恒定的。这种工作是直接定价和支付更多。
3）创新工作项目。创新工作项目是指职责中未列出，而是基于部门定位和后一个企业发展需要额外提出的工作。这类工作比较复杂，难以衡量，包括时间的长短和贡献价值不明确，但往往可以决定企业的未来。因此，建议设立单独的项目并衡量薪酬，但需要单独的审查机制。
（2） 业务合作
1）跨岗位、跨部门多人合作，从岗位到部门拆分。例如，该项目涉及多部门和多职位的合作。然后，需要根据分工后的缴款价值对各部门或个人的信用价值进行拆分。对于个人的劳动分工，首先要根据贡献值、劳动量、劳动难度、风险大小来界定自己的系数或比例。
2） 跨时间维度。如果一个工作项分为许多阶段，则每个阶段都需要一定比例的收入。但是，对于账目本身，需要根据月报上报，按照约定的周期支付，同时还要考虑到坏账的预留和售后成本。
3） 定义交货类别/公司采购类别。此类别相对容易定义，通常分为三种类型：
A、基础研究或中长期研究。例如，公司将组织相关部门制定新的业务单元规划和可行性计划。B.某种公共设施。例如，信息部帮助集团开发内部系统和官方网站。C. 具体交付。例如，公司需要制作相册，宣传视频;一个临时的企业家运动会，以及一个内部团队来应对类似的事件。
上述三种类型在正式实施内部定价方式之前需要经过批准和确认。
（2） 测量数据采集和校准
1、直接财务数据 每个业务单元的数据收集，第一来源当然是直接财务数据，这类数据包括常规收集项目：外部营业收入、各种成本支出、内部直接结算、成本分摊后的成本。外部营业收入又因为制造成本和销售成本比较简单，内部部门之间的结算按以上给出内部规则的定义，分工的拼凑成本给出内部规则。
2. 间接性能数据
这主要是指一些精英团队的结果，这些团队很难用直接的运营数据来衡量。例如，人力资源部、市场部、战略部等，这些部门实际上已经产生了实质性的成果，但很难衡量"销售额"、"奇数"、"毛利"等直接财务数据，因此有必要使用一些间接指标。例如，如果您衡量人力资源部门在一个季度内的绩效，则可以将其定义如下：
<col>
工作项
目标
一月
二月
三月
实际完成
招聘
100人
20%
30%
40%
90%
训练
300人次
10%
15%
45%
干部考核
50人次
60%
机构梳理
30 个系统
10 新增
合并了 10 个项目
10 项废除
100%
3. 数据验证
数据验证，即验证数据的准确性。没有经过这一步的数据分析将充满巨大的风险。有多种方法可以验证数据：
外部数据验证：外部数据验证是指将来自多个数据源的数据相互比较，如果发现不对，可能会出现问题。不要轻易放过这些偏差，认为它们只是错误。这些问题的背后，往往存在一些程序错误，或者流程漏洞。
数据相互确认：数据相互确认是指数据处理过程中的前后比较，如数据处理前后，同一指标的平均值差异巨大，不合逻辑，表示处理过程中存在问题。例如，通过不同的数据，计算出的类似指标之间存在明显差异，这也表明数据处理错误。
数据合理性判断：通常，数据有自己的合理范围，比如每篇阅读文章在几分钟内，用户每天登录的次数大约是十几次，广告点击率在百分之十以下，如果有特别异常的值，那么值得特别注意。此外，除了这些参考值外，还可以逐月比较，如果发现值不如预期，还应仔细分析。
数据验证不是我们文章的重点，也不会重复。一般来说，测量系统的步骤是重中之重，如果运行结果无法测量或测量数据不准确，将直接影响经济的运行。
华为绩效体系指标的细化量化 很多人可能更关注华为的绩效考核程序和手段，但华为绩效考核之所以能成功，主要靠的是透明度和公开性。在向华为员工提出与绩效考核相关的问题时，几乎所有员工都表示了绩效考核的标准和细节，答案非常一致。也就是说，华为的绩效考核是公开透明的。虽然华为的绩效考核不是绝对公平的，但透明透明是相对公平的，这对员工有很大的激励作用。公开透明是明确奖惩的重要依据，明确的奖惩是企业与员工相互信任的基础。也就是说，开放透明增强了企业与员工的联系，无形中在华为层面达成了"多功多利"的共识。华为要求公司的绩效考核必须有大量内部管理数据支持。任正非认为，数据不会欺骗人，也是说服人最有力的方式，准确的数据可以清楚地表明员工工作的有效性。为了保证数据的合理性和有效性，华为还建立了完整的数据收集和分析机制，强调数据收集和分析过程的公平性和透明度。在性能管理的工具和方法的选择上，华为也做出了严格的区分和权衡。在量化工具方面，华为建立了明确的绩效评价水平标准。在引入EVA和BSC平衡计分卡等绩效考核工具的同时，对考核标准进行了仔细量化，以便每位华为员工都能理解为什么他们在考核中表现优异或不足。以华为销售人员为例，华为不会只是说"你想卖尽可能多的产品"，没有明确的考核指标，员工也判断不出多少销售才合格。华为会将标准量化为具体数字，例如，一个10万元的订单可以加2分，一个20万元的订单可以加5分，一个100万元的订单是极好的。通过这种方式，员工和企业都可以一目了然地与数据交谈，以及已经取得了多少绩效分数。来源：芝虎赛琳娜《华为绩效评估》
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="112" >账本发布查询</h1>
经济分类账和度量系统就位后，查询即发布。例如，我们需要查询员工李伟从1月到6月的绩效，然后输入关键字"李伟"并选择"1-6个月"，就可以查看李伟的绩效。同样，输入部门的名称和时间，也可以查看。有了足够的权限，您还可以查询公司的整体绩效。作为单个员工，您可能无法看到整个公司的绩效，但您可以看到自己在团队中的排名，也可以看到自己的成本，包括办公成本和差旅成本。作为团队成本，例如小型生产车间的成本，既有劳动力成本，也有流程成本。这些是分类账的初始功能，由个人，团队和组织核算，可以随时检查。
第一步是上云，提供SAAS版本的查询服务，并成为通用云账本发布。海尔的OEC经历了这个阶段，内部账本和测量系统通过后，OEC被发布到云端。
第二步是用户和权限。也就是说，整个公司的用户应该做一个划分，不同的用户应该有不同的权限，并做相应的安全工作，如内部透明、外部隔离等。
第三步是比较分析和建议。例如，自我比较，查询去年同期甚至前三年同期1-6年的比较和变化。同时，可以横向比较，同期水平与平行合作伙伴比较，这里可以做到匿名，知道自己的排名却不知道真实姓名的比较。看到同一级别人员绩效的平均值和最高值，他们处于什么级别，系统还可以给出变化曲线，并智能地给出绩效改进的建议。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="117" >即时分配</h1>
一个完整的性能系统的成功很大程度上取决于它是如何应用的，也就是说，它是如何与分配绑定的。在这里，应反映三个关联，即与绩效工资相关，与奖金佣金相关，与中长期回报相关。然后，透明福利制度，除了基本功能的查询外，还应立即给出当前绩效完成情况下相应的绩效工资金额，积累多少或在多大程度上预测下一个估计收入。还可以对选项在相应性能下的变化程度进行长期分析。这一系列的数据，建立了算法模型，由数字系统直接获得，完全取代了以往复杂的人工性能计算。
企业内的虚拟银行/股权预存款为每个人。每个人的名字都像是内部的虚拟银行，用于内部储蓄，而个人都有股权银行，它有以下三种形式：一种是公司的期权，或者叫TUP，也可以反映为一个程序，自己的股权银行，点击自己公司的期权，当前股价或评估。二是他名下的盈利分红和利润收入。这一收入包括已收到和可获得的公司补贴数量。第三类是名称下的积分，可以从各种项目转化而来，如企业文化奖、项目发展奖、外部学习奖励等。它可用于提取现金，独立回购债券或股票，并可用于支付在公司内部商场购物的费用。
让我们以一辆叫车为例：每辆叫车的司机APP端口都会显示当天的"我的订单"，每个订单都会描述里程和时间，每天在"我的流量"栏目中会有实时统计。将有三个基本统计数据：基本票价，奖励和其他。转到单个项目，您可以看到总计：累计完成赔率，累计收入数量，累计奖励价值。
这样，司机的表现和分配收入都是透明可见的，可以实时查看，如果订单里程和收入有问题，可以随时提出申诉。通过点击查询项目查看您的收入来源，这些项目分为三类，基本票价，奖励和其他。然后，车手将朝着这个方向努力工作，并赢得自己的表现。
德鲁克说，商业是一个经济组织。经济组织的结果就是经济绩效，这是商业组织特有的智慧和贡献，是其存在的理由。业绩无疑是企业追求的重要成果，但在过去的管理岁月里，由于文化、制度、技术等方面的制约，信息不对称、目标不统一、数据不准确等问题一直困扰着企业的业绩业绩。在这个机会下提出了绩效透明度，有望为企业提供解决问题的新方法。
--完--