科龙的前世太有代表性了，标准的三段梯形线。
第一段是突然上升。
84年，平宁在一家"镇集体企业"的基础上创立了健全冰箱品牌，92小平同志在工厂参观时，曾千次问："这是乡镇企业吗？"。在全国冰箱产销排行榜上连续8年坐上第一宝座。1997年在香港被评为"中国最佳管理公司"，可谓拥有辉煌的前半生。这是13年。
第二段是一个巨大的转折点。
这一切都与财产权有关。企业由潘宁创立，但产权属于镇政府，管理团队没有股权。创始人在重大战略问题上无助于决策，如并购，如技术引进，如发展战略，所有这些都是剧变的原因。科隆在94年的诞生是解决公平问题的尝试，但当这种独立的倾向开始浮出水面时。98年来，潘宁一直在全国各地的生产基地巡回演出，但在12月突然宣布辞去总裁职务，然后辞去董事长职务。此后，没有任何解释的情况下迅速移民到加拿大， 再也没有说过。过渡只需1到2年。
第三段是急剧的向下。
历代继任者都未能有效控制这条龙，不得不将其出售。原本Greencor的收购让Colon卷土重来，但顾晓君似乎最热衷于资本运作、企业管理还是只是为了打扮新娘更漂亮。原本游戏可以继续，毕竟科隆的品牌效益还在。郎先平成为Greencoll的终结者，此次资产收购的封面布在公众眼中大开眼界，顾晓军于2005年被捕，2006年科龙成为上市公司首家亏损企业，随后被海信收购。陡峭的斜坡只有七年的历史。
针对平移和科龙案，周其仁教授感触颇深，特意写了一篇《可惜的科龙》一文，对人力资本是否属于产权构成提出了质疑。如果平移团队能够改革塞隆，也许不是今天的问题。但这一切只能是假设，毕竟镇委的思路是有的。
现在国家正在加紧改革混合所有制，我以前还不明白，认为这是无用的，混合改变不能与话语权问题挂钩，充其量只能是管理层的绑架。从科隆的身体给了另一个灵感。目前，国有投资企业和国有经营企业已经对职能进行了明确的界定，在竞争激烈的行业中，如果管理团队释放出的积极性和主动性是一个重大问题，单一的核心还是决策权。
如何在企业经营中发挥好作用，党委和总经理办公室的双重决策责任和权力划分是关键。有两种方法可以解决这个问题。
一个是库存系统。针对企业管理问题，两会分别规定了各自决策事项的范围和标准，各自各司其职，即上帝的上帝，凯撒的上帝。鉴于决策内容需要重复，党委负责决定此事是否可以做，并给出一定的意见。管理团队负责解决如何做到这一点的问题，重点是实施。但问题是，范围的大小和标准的问题，边界管辖的大小，决定了企业自由的大小。还有党委给出的意见，如果有问题，管理团队可以否决吗？如果不能否决，如何界定责任？这个问题不是很好回答。
另一个是控制系统。对于企业管理问题，党委只负责大方向的把控，即事情能否由管理团队讨论，不对结果给出建议。简单地说，这是你的经理是否可以讨论我所说的话，如何自己做的问题。这确实把自由度拉得比较宽泛，但党委如何保证国有资产的保全增值存在问题，这是一个责任问题。
公司法、股本、党委，如果能把水和奶混在一起，互相弥补，这是一个很大的课题，也是混杂着人性的问题，也是现代市场经济治理和企业管理与发展的一个问题。
