科龍的前世太有代表性了，标準的三段梯形線。
第一段是突然上升。
84年，平甯在一家"鎮集體企業"的基礎上創立了健全冰箱品牌，92小平同志在工廠參觀時，曾千次問："這是鄉鎮企業嗎？"。在全國冰箱産銷排行榜上連續8年坐上第一寶座。1997年在香港被評為"中國最佳管理公司"，可謂擁有輝煌的前半生。這是13年。
第二段是一個巨大的轉折點。
這一切都與财産權有關。企業由潘甯創立，但産權屬于鎮政府，管理團隊沒有股權。創始人在重大戰略問題上無助于決策，如并購，如技術引進，如發展戰略，所有這些都是劇變的原因。科隆在94年的誕生是解決公平問題的嘗試，但當這種獨立的傾向開始浮出水面時。98年來，潘甯一直在全國各地的生産基地巡回演出，但在12月突然宣布辭去總裁職務，然後辭去董事長職務。此後，沒有任何解釋的情況下迅速移民到加拿大， 再也沒有說過。過渡隻需1到2年。
第三段是急劇的向下。
曆代繼任者都未能有效控制這條龍，不得不将其出售。原本Greencor的收購讓Colon卷土重來，但顧曉君似乎最熱衷于資本運作、企業管理還是隻是為了打扮新娘更漂亮。原本遊戲可以繼續，畢竟科隆的品牌效益還在。郎先平成為Greencoll的終結者，此次資産收購的封面布在公衆眼中大開眼界，顧曉軍于2005年被捕，2006年科龍成為上市公司首家虧損企業，随後被海信收購。陡峭的斜坡隻有七年的曆史。
針對平移和科龍案，周其仁教授感觸頗深，特意寫了一篇《可惜的科龍》一文，對人力資本是否屬于産權構成提出了質疑。如果平移團隊能夠改革塞隆，也許不是今天的問題。但這一切隻能是假設，畢竟鎮委的思路是有的。
現在國家正在加緊改革混合所有制，我以前還不明白，認為這是無用的，混合改變不能與話語權問題挂鈎，充其量隻能是管理層的綁架。從科隆的身體給了另一個靈感。目前，國有投資企業和國有經營企業已經對職能進行了明确的界定，在競争激烈的行業中，如果管理團隊釋放出的積極性和主動性是一個重大問題，單一的核心還是決策權。
如何在企業經營中發揮好作用，黨委和總經理辦公室的雙重決策責任和權力劃分是關鍵。有兩種方法可以解決這個問題。
一個是庫存系統。針對企業管理問題，兩會分别規定了各自決策事項的範圍和标準，各自各司其職，即上帝的上帝，凱撒的上帝。鑒于決策内容需要重複，黨委負責決定此事是否可以做，并給出一定的意見。管理團隊負責解決如何做到這一點的問題，重點是實施。但問題是，範圍的大小和标準的問題，邊界管轄的大小，決定了企業自由的大小。還有黨委給出的意見，如果有問題，管理團隊可以否決嗎？如果不能否決，如何界定責任？這個問題不是很好回答。
另一個是控制系統。對于企業管理問題，黨委隻負責大方向的把控，即事情能否由管理團隊讨論，不對結果給出建議。簡單地說，這是你的經理是否可以讨論我所說的話，如何自己做的問題。這确實把自由度拉得比較寬泛，但黨委如何保證國有資産的保全增值存在問題，這是一個責任問題。
公司法、股本、黨委，如果能把水和奶混在一起，互相彌補，這是一個很大的課題，也是混雜着人性的問題，也是現代市場經濟治理和企業管理與發展的一個問題。
