班组8定管理是基于某企业班长咨询项目实践总结心得，分享给大家。
一、班组管理基础3定，功能式传统管理转变为精益垂直管理模式。
定区域：确定班组管理的生产场地，设备，产线，管辖范围。
定人员：确定班组长管辖的作业岗位，人员数量，技能要求。
定产品：确定班组生产的产品，依据PQPR分析，节拍均衡，作业均衡，工艺相近的产品。
1、功能式传统管理
按照生产功能性，确定生产区域，确定班组的生产人员，确定班组主要生产产品，生产方式是完成产品某一段工艺，最终由各个班组配合，完成最终产品。
管理优点：
1、区域设备 产线集中化，固定管理，利于设备管理，现场5S安全管理
2、区域人员固定管理，利于利于员工工作指导及技能辅导
管理不足：
1、班组之间生产系列产品有交叉，不利于面向客户需求的全价值链拉动班组管理
2、不利于系列产品的问题解决经验沉淀，经验的传承
3、不利于产品系列指标落实到组长层面
4、不利于以系列产品问题解决拉动保障团队成员工作的开展
2、精益垂直班组管理
依据PQPR分析，确定班组系列产品，以产品确定主要生产人员及生产设备或产线。一个班组将产品的生产工艺全部完成，为最终客户负责。面向客户交付，按照产品系列全流程管理。
管理优点：
1.组长对交付产品负责，以满足客户需求为目的拉动班组日常业务管理，实现快速响应
2.有利于组长对所负责的系列产品问题解决经验沉淀，技术方法沉淀，专业性更强
3.有利于绩效指标落实到组长层面
4.有利于以产品视角，拉动问题分析及解决的保障团队人员，以家族式视角管理好产品
管理不足：
1、对于机加工生产车间，区域管理部分生产设备若每天变化，设备非集中化，不利于设备管理
2、区域不集中，不利于班组5S安全管理
2、区域管理部分操作工每天变化，员工定人定机，不利于员工工作指导及技能辅导
理想状态是：确定的产品，确定的产线，确定的人员，区域集中，产品和生产匹配，人员技能333。
二、班组日常管理5定
定目标：班组管理定量与定性的指标，绩效评价指标，日常业务管理指标，现场诊断指标。
定举措：基于指标，班组长需要定期开展的工作，围绕指标的改善课题开展，指标效果维持的日常管理举措，举措实施的下属人员能力培育。
定标准：将技术部门所设定的4M1E基准书，转化为现场以人为中心的作业指导书，一方面符合技术要求，另一方面融合现场实战经验技巧，从而便于现场实操方法的传承与萃取。
定巡查：班组长上班前，上午上班，下午上班，下班前需要对现场管理的要素巡查，基于指导书要求确认符合性，识别异常处置及上报。
定机制：班长开班前及下班前需要将处置的异常问题及日常工作内部分享，部署，或向上反馈，跟进，确认。落实交接班会，班前会，异常快速响应会议。
《班组长技能专栏》，3项能力，27项介绍：
《欢迎班组长留言，＋V，建立班组长技能交流群，定期分享答疑》
基于以上班组长需要具备的能力情况，发现当下存在的问题：
1、对于班组长究竟应该掌握什么样的技能，众说纷纭，不同企业的班组长对于自身应该掌握的技能看法不同；
2、从世界500强企业到5个亿左右的民营企业，班组长掌握的实际技能水平差异较大，认知差异较大；
3、当下企业的高层领导，逐渐认识到班组长是创造价值的第一线管理者，他们的能力决定了现场的浪费水平，也决定了数字化，智能化转型升级是否可以按期顺利实现。然而，高层管理者，迷茫，班组长究竟应该训练哪些技能，看似都重要，都紧急，但是先后顺序不清楚，不理解。
基于一方面自己知识的储备和实战经验；另一方面当下制造企业迫切需求，决定开设《班组长技能专栏》，系列解读班组长需要掌握的技能内容，技能必要性，目标，掌握的技巧等。
1、作为一名班组长最基本的要求是什么？
带领团队成员，完成生产任务。这便是第一项能力：生产任务的达成能力。需要全员抓紧绳子，拽着生产往前走，稍不留神，生产任务可能达不成，或者需要加班完成，可谓是战战兢兢，如履薄冰。
2、作为一名班组长，如何轻松的管理好现场，服务好生产任务？
维持现场管理状态的核心是团队全员能够执行标准，符合标准要求，并且持续提升标准，当然前提是标准是符合实际要求的。全员通过日常维持行为，支撑着班组的生产现状，不溜车，并且能够慢慢的往前走。
3、作为一名班组长，如何轻松且高效完成生产任务？
班组管理的本质是人的管理，如何培育下属，专业化分工，提升自己能力，激发全员高效的工作氛围，建立高效，整洁，舒适，安全的工作场所。
专栏更新计划：每周至少1篇，针对1项技能展开分享，欢迎大家关注，交流遇到的具体问题。
