绩效是一系列围绕目标的管理动作，这些动作相互衔接，有始有终，最终形成系统性的管理闭环。所以，绩效的基本前提是目标，可以说，没有目标，就没有绩效，也就没有绩效管理。
在绩效管理中，目标要变成可评价、可衡量的考核指标，目前最常用的考核指标设计模式是——KPI（关键绩效指标）。
目前对绩效的定义中，绩效=结果+行为是普遍公认的主流思想，也就是说，绩效不仅仅单纯体现为最终的业绩结果，过程中的行为也是绩效不可或缺的构成部分。所以，绩效管理既是对结果的管理，同样也需要对过程进行管理。
绩效结果通常用KPI进行考核，绩效过程通常用GS（Goal Setting，目标设定）进行考核，KPI是定量考核，GS是定性考核，两者相辅相成，构成绩效考核的全过程，相应的，围绕两类指标的管理过程，就是绩效管理的全过程。
KPI并非新鲜事物，大多数企业都在围绕KPI进行绩效体系的设计与运营，长期以来，各界对KPI毁誉参半，从最早的“绩效主义毁了索尼”，到近几年国内外互联网大厂纷纷“去KPI”，还有更多企业的绩效体系推行半死不活，形同鸡肋，搞得人力资源部无言以对，苦不堪言。
笔者坚信，尽管KPI有各种问题，但其“结果导向”的特点无论何时都极具价值，对KPI要有正确的理解，不要轻易被带节奏。笔者对KPI如下三个观点：
1.没有好结果无所谓好过程
KPI最鲜明的特点是“结果导向”，一方面以结果论英雄，“不管白猫黑猫，抓住耗子就是好猫”，简单粗暴，非常见效；另一方面，KPI关系到组织中每个人的切身利益，是大家都关心的，每个人会为了KPI而努力，所以，KPI是最好的牵引。
所谓牵引，就是要结果导向，就是无论如何都要完成KPI，KPI实现不了，再好的过程或行为都没价值，可能有点极端，但就是要塑造KPI的严肃性和权威性，让组织中的每个人都要紧盯KPI，以达成KPI为己任，而不是陷入到过程或行为的细节中。
2.要基于KPI达成做过程管理
KPI是牵引，意味着不能坐等KPI实现，需要基于KPI做过程管理。
绩效过程管理包括目标设定、绩效辅导、绩效面谈等内容。在目标设定时，告诉下属目标背后的意义，与下属一起分析实现目标的策略与路径；在工作过程中，针对下属暴露出的问题，进行针对性的进行绩效辅导，帮助下属解决种种难题，并给予相应的资源支持；在绩效评价结束后，将绩效结果反馈给下属，并和下属一起分析绩效未达标的原因，制定改进计划，并对下属的职业发展提出有价值的针对性建议，每个环节，都是达成KPI的重要手段，同时也是重要的管理动作。
3.围绕KPI构建关键过程标准
过程管理的目的，并非单纯做好过程，最终是为KPI达成服务，所以，过程管理始终要为结果服务。
从这个角度来说，什么样的过程管理是达成结果必须的？就成为过程管理的核心问题，对企业而言，围绕KPI结果达成，构建过程中的关键管理标准动作就非常重要，一方面避免了过程管理的泛泛而谈，另一方面，在过程和结果之间建立了强而有力的纽带关系，过程真正成为实现结果的抓手。
了解了KPI的三个核心观点，那么，如何设计KPI呢？笔者之前有专门文章谈KPI的设计方法，有兴趣的读者可以参考，此处不再赘述。
这几年，随着外部环境的变化，OKR逐渐流行起来，甚至有“OKR代替KPI”的说法，如何看待OKR与KPI的关系？
OKR与KPI均是管理工具，既然是管理，本质都是闭环系统，从目标设定开始，都要经过沟通反馈、改进提高等过程管理，最终完成闭环，尽管绝大多数企业把KPI做成了“只看结果，不管过程”的绩效考核，但那是操作层面的偏差，并不改变KPI要遵循管理循环的本质。
OKR与KPI在三个方面存在差异：
第一，驱动方式不同。KPI是自上而下驱动，通过目标分解将公司目标层层落实到组织各责任单元与岗位，然后定义KPI，形成责任锁定；OKR是自上而下与自下而上相结合的驱动，但以下为主，公司有个总目标，组织各责任单元与岗位要根据总目标定义自己的目标，所以，OKR是不能出现“目标分解”的词汇或说法，代之以“目标对齐”，英文叫“align”。
第二，闭环方式不同。KPI与OKR都要遵循管理闭环的基本规律，但闭环点不一样。KPI要经过评估打分，绩效结果强制分布为绩效等级，然后与激励兑现挂钩完成闭环，OKR不能应用于考核打分，而是通过上下级的沟通反馈，制定改进计划，明确下一步行动方向，以这种方式完成闭环。
OKR千万不要评分，要以能提供事实数据的关键事件作为团队沟通及下一步行动改进的闭环基础，有些专家讲OKR可以打分，也可以做激励，笔者并不认同，如果OKR做这个，那和KPI有什么区别？
第三，应用环境不同。大家可以观察一下，哪些行业与企业应用OKR比较多？答案是显而易见的，在互联网企业应用非常广泛，而传统行业应用非常少，比如建筑业、制造业、农牧业等。那给我们什么启发呢？互联网行业的边界比较模糊，经营环境变化非常快，更多带有探索与创新的性质，很难定义明确的商业结果，此时需要OKR进行试错与迭代，不断看清与逼近探索的终极目的。相对互联网，传统产业结构比较稳定，环境变化影响不是太大，用KPI进行战略落地与评价激励完全可行。
企业选择是使用OKR还是KPI？选择的依据可以基于以下三个条件：
条件1：应用场景。企业所处行业如果变化很快，受外部环境影响比较大，或者开拓新业务，亦或是处于战略转型期，未来发展模糊，需要一段时间的试错期来验证，OKR是合适的选择；如果是成熟行业，行业结构变化不大，那就用KPI好了。
条件2：管理基础。如果企业还没有建立绩效管理体系，最好不要使用OKR，因为此时很容易把OKR当成KPI一样的绩效考核工具，而非持续沟通反馈工具，一用就会错。企业有了一定的管理基础，清楚OKR与KPI的利弊，了解两者的关系以及异同，能够有所甄别与借鉴，这时候可以做自己灵活的选择。
条件3：文化氛围。如果企业是控制型与服从型文化，不需要过多的沟通与讨论，强调快速执行与效率，应用KPI较好；如果组织结构比较扁平，需要大量的持续沟通与反馈，强调集体智慧，那OKR是更好的选择。
总之，无论OKR还是KPI，都要了解工具背后的内涵及本质，而非人云亦云，所谓“我之良药，彼之砒霜”，哪有万试万灵的法宝，有的只是不断的行动，犯错，改进，再行动，再犯错，再改进，......，最终管理才能有所提高。
还有，千万不要神化OKR，OKR绝不是新东西，管理大师德鲁克1954年出版的《管理的实践》第11章“组织的精神”，满满一章都是在讲OKR，把OKR的精髓说的很透彻，建议大家读一读。对于绝大多数中国企业而言，重要的不是如何使用OKR，而是踏踏实实把基于KPI的绩效管理做好，KPI是最基本的管理工具，战略落地、团队管理、对人的评价都需要KPI实现，OKR不过是锦上添花，KPI才是雪中送炭。
KPI是绩效的核心，所有的管理动作要围绕KPI进行设计与改进，只有弄懂了KPI，才能真正理解绩效。
往期系列文章：
绩效第1练：一个标准的绩效考核表包含哪些内容？
绩效第2练：如何设计KPI的结构？
绩效第3练：如何设计一针见血的KPI？——以招聘岗为例
绩效第4练：如何设定绩效指标的衡量标准？
绩效第5练：如何设置绩效指标的权重？
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