績效是一系列圍繞目标的管理動作，這些動作互相銜接，有始有終，最終形成系統性的管理閉環。是以，績效的基本前提是目标，可以說，沒有目标，就沒有績效，也就沒有績效管理。
在績效管理中，目标要變成可評價、可衡量的考核名額，目前最常用的考核名額設計模式是——KPI（關鍵績效名額）。
目前對績效的定義中，績效=結果+行為是普遍公認的主流思想，也就是說，績效不僅僅單純展現為最終的業績結果，過程中的行為也是績效不可或缺的構成部分。是以，績效管理既是對結果的管理，同樣也需要對過程進行管理。
績效結果通常用KPI進行考核，績效過程通常用GS（Goal Setting，目标設定）進行考核，KPI是定量考核，GS是定性考核，兩者相輔相成，構成績效考核的全過程，相應的，圍繞兩類名額的管理過程，就是績效管理的全過程。
KPI并非新鮮事物，大多數企業都在圍繞KPI進行績效體系的設計與營運，長期以來，各界對KPI毀譽參半，從最早的“績效主義毀了索尼”，到近幾年國内外網際網路大廠紛紛“去KPI”，還有更多企業的績效體系推行半死不活，形同雞肋，搞得人力資源部無言以對，苦不堪言。
筆者堅信，盡管KPI有各種問題，但其“結果導向”的特點無論何時都極具價值，對KPI要有正确的了解，不要輕易被帶節奏。筆者對KPI如下三個觀點：
1.沒有好結果無所謂好過程
KPI最鮮明的特點是“結果導向”，一方面以結果論英雄，“不管白貓黑貓，抓住耗子就是好貓”，簡單粗暴，非常見效；另一方面，KPI關系到組織中每個人的切身利益，是大家都關心的，每個人會為了KPI而努力，是以，KPI是最好的牽引。
所謂牽引，就是要結果導向，就是無論如何都要完成KPI，KPI實作不了，再好的過程或行為都沒價值，可能有點極端，但就是要塑造KPI的嚴肅性和權威性，讓組織中的每個人都要緊盯KPI，以達成KPI為己任，而不是陷入到過程或行為的細節中。
2.要基于KPI達成做過程管理
KPI是牽引，意味着不能坐等KPI實作，需要基于KPI做過程管理。
績效過程管理包括目标設定、績效輔導、績效面談等内容。在目标設定時，告訴下屬目标背後的意義，與下屬一起分析實作目标的政策與路徑；在工作過程中，針對下屬暴露出的問題，進行針對性的進行績效輔導，幫助下屬解決種種難題，并給予相應的資源支援；在績效評價結束後，将績效結果回報給下屬，并和下屬一起分析績效未達标的原因，制定改進計劃，并對下屬的職業發展提出有價值的針對性建議，每個環節，都是達成KPI的重要手段，同時也是重要的管理動作。
3.圍繞KPI建構關鍵過程标準
過程管理的目的，并非單純做好過程，最終是為KPI達成服務，是以，過程管理始終要為結果服務。
從這個角度來說，什麼樣的過程管理是達成結果必須的？就成為過程管理的核心問題，對企業而言，圍繞KPI結果達成，建構過程中的關鍵管理标準動作就非常重要，一方面避免了過程管理的泛泛而談，另一方面，在過程和結果之間建立了強而有力的紐帶關系，過程真正成為實作結果的抓手。
了解了KPI的三個核心觀點，那麼，如何設計KPI呢？筆者之前有專門文章談KPI的設計方法，有興趣的讀者可以參考，此處不再贅述。
這幾年，随着外部環境的變化，OKR逐漸流行起來，甚至有“OKR代替KPI”的說法，如何看待OKR與KPI的關系？
OKR與KPI均是管理工具，既然是管理，本質都是閉環系統，從目标設定開始，都要經過溝通回報、改進提高等過程管理，最終完成閉環，盡管絕大多數企業把KPI做成了“隻看結果，不管過程”的績效考核，但那是操作層面的偏差，并不改變KPI要遵循管理循環的本質。
OKR與KPI在三個方面存在差異：
第一，驅動方式不同。KPI是自上而下驅動，通過目标分解将公司目标層層落實到組織各責任單元與崗位，然後定義KPI，形成責任鎖定；OKR是自上而下與自下而上相結合的驅動，但以下為主，公司有個總目标，組織各責任單元與崗位要根據總目标定義自己的目标，是以，OKR是不能出現“目标分解”的詞彙或說法，代之以“目标對齊”，英文叫“align”。
第二，閉環方式不同。KPI與OKR都要遵循管理閉環的基本規律，但閉環點不一樣。KPI要經過評估打分，績效結果強制分布為績效等級，然後與激勵兌現挂鈎完成閉環，OKR不能應用于考核打分，而是通過上下級的溝通回報，制定改進計劃，明确下一步行動方向，以這種方式完成閉環。
OKR千萬不要評分，要以能提供事實資料的關鍵事件作為團隊溝通及下一步行動改進的閉環基礎，有些專家講OKR可以打分，也可以做激勵，筆者并不認同，如果OKR做這個，那和KPI有什麼差別？
第三，應用環境不同。大家可以觀察一下，哪些行業與企業應用OKR比較多？答案是顯而易見的，在網際網路企業應用非常廣泛，而傳統行業應用非常少，比如建築業、制造業、農牧業等。那給我們什麼啟發呢？網際網路行業的邊界比較模糊，經營環境變化非常快，更多帶有探索與創新的性質，很難定義明确的商業結果，此時需要OKR進行試錯與疊代，不斷看清與逼近探索的終極目的。相對網際網路，傳統産業結構比較穩定，環境變化影響不是太大，用KPI進行戰略落地與評價激勵完全可行。
企業選擇是使用OKR還是KPI？選擇的依據可以基于以下三個條件：
條件1：應用場景。企業所處行業如果變化很快，受外部環境影響比較大，或者開拓新業務，亦或是處于戰略轉型期，未來發展模糊，需要一段時間的試錯期來驗證，OKR是合适的選擇；如果是成熟行業，行業結構變化不大，那就用KPI好了。
條件2：管理基礎。如果企業還沒有建立績效管理體系，最好不要使用OKR，因為此時很容易把OKR當成KPI一樣的績效考核工具，而非持續溝通回報工具，一用就會錯。企業有了一定的管理基礎，清楚OKR與KPI的利弊，了解兩者的關系以及異同，能夠有所甄别與借鑒，這時候可以做自己靈活的選擇。
條件3：文化氛圍。如果企業是控制型與服從型文化，不需要過多的溝通與讨論，強調快速執行與效率，應用KPI較好；如果組織結構比較扁平，需要大量的持續溝通與回報，強調集體智慧，那OKR是更好的選擇。
總之，無論OKR還是KPI，都要了解工具背後的内涵及本質，而非人雲亦雲，所謂“我之良藥，彼之砒霜”，哪有萬試萬靈的法寶，有的隻是不斷的行動，犯錯，改進，再行動，再犯錯，再改進，......，最終管理才能有所提高。
還有，千萬不要神化OKR，OKR絕不是新東西，管理大師德魯克1954年出版的《管理的實踐》第11章“組織的精神”，滿滿一章都是在講OKR，把OKR的精髓說的很透徹，建議大家讀一讀。對于絕大多數中國企業而言，重要的不是如何使用OKR，而是踏踏實實把基于KPI的績效管理做好，KPI是最基本的管理工具，戰略落地、團隊管理、對人的評價都需要KPI實作，OKR不過是錦上添花，KPI才是雪中送炭。
KPI是績效的核心，所有的管理動作要圍繞KPI進行設計與改進，隻有弄懂了KPI，才能真正了解績效。
往期系列文章：
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績效第3練：如何設計一針見血的KPI？——以招聘崗為例
績效第4練：如何設定績效名額的衡量标準？
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