在过去的十年中，公司一直在努力应对组织设计，这些设计在各个职能部门的集中或分散程度上差异很大。这些组织重新设计通常更多地是由谁在设计它们来推动的，而不是由客观的、基于事实的决策来决定什么能最大化价值。例如，当职能领导者设计职能时，他们通常更加集中（追求规模经济和技能经济）；当业务部门领导者参与进来时，职能部门往往会更加分散（追求响应能力和控制力）。
在大型的全球性多业务公司中，这种动态可能会导致试图实现标准化和规模化的职能领导者与认为自己正在为无法充分响应其需求的大量公司管理费用而支付费用的企业领导者之间的斗争。这些问题的背后有两个问题：当前设计缺乏战略依据，业务部门和职能部门领导之间的决策权和角色划分不明确。这种动态的常见症状包括：
1、组织中的职能在集中式和分散式模式之间不断转换，首先是集中化以实现效率，然后将权力交还给业务部门以刺激响应能力和问责制。
2、组织实施了脆弱的“我们俩都做”的模型，这些模型依赖于协作并导致庞大而昂贵的功能，业务部门会想方设法选择退出并独立行动。这种方法创造了一种最终状态，使组织既缺乏效率又缺乏有效性。
3、职能组织遵循的议程不是根据业务部门的需求量身定制的，因此业务部门创建影子职能，从而为组织增加更多成本。
4、拼凑修复用于解决特定功能和业务交互的问题，导致整个企业的清晰度和连贯性降低，并破坏服务交付的问责制和复杂性增加。
一、迈向新方法
在这种背景下，我们认为公司需要一种新的方法来建立能够最大限度地提高业务价值并成功服务于业务部门的职能。
1、组织应该颠覆传统的职能价值评估，通过首先关注业务部门的需求或“BU—back”来定义职能。根据定义，集中式功能会给组织带来负担，因为它们会减慢业务部门边缘的活动速度。为了确保它们提供价值，组织必须为何时将资源所有权拉入中心设定高标准，并且还必须清楚地向业务部门阐明集中化的好处。
2、定义“职能”并不意味着职能需要一刀切。业务部门可能有不同的需求，因此组织可能需要多种企业或集中式功能模型来满足这些需求，试图在发展和界定公司职能时强行采取一刀切的方法，只会导致挫折感和现有问题。
3、并非每个公司职能部门都可以争夺。一些基本原则可以帮助领导者缩小所考虑的职能清单。虽然业务部门应始终负责执行价值议程，但由于以下类型的职能涉及决策和活动的类型，因此没有争议。
4、保护组织：保障职能包括通过维持基本控制来保护公司免受生存威胁的职能，这些职能几乎总是由公司实体领导。通常，它们涉及不适合单个业务部门做出的决策，并且通常涉及法律、风险、监管或投资者相关主题。
5、塑造企业价值议程：塑造职能包括那些支持组织战略优先事项的实施并要求整个企业发出声音的职能，例如品牌、战略和业务发展、沟通、研发和卓越中心（COE）。高层团队必须始终制定价值议程，公司职能部门在某种程度上是业务部门，应该帮助塑造它。反过来，业务部门应始终负责执行价值议程。
6、共享规模、技能和范围经济（从主要由业务部门拥有到完全由“公司”拥有）：共享功能可满足跨业务部门（例如，工资单、IT和会计）的需求。有时，可以聚合这些功能以提供规模效率。其他时候，当需求不同时，它们可以在业务部门内分发，共享功能应高度响应业务部门的日常需求。
高层团队必须始终制定价值议程，但公司职能部门，在某种程度上是业务部门，应该帮助塑造它。
对于那些没有明确设定战略方向或定义职能和业务部门各自决策权的组织来说，解决后两类问题往往是最模糊的。
二、采用BU-back方法
将这些核心信念付诸实践需要组织采取3个关键步骤：定义组织战略并将其建立在职能部门如何在企业和业务部门层面提供价值的基础上，采取BU-back方法进行职能设计，并迅速确定如何分配决策权和责任。
1、定义组织战略，并将其建立在职能部门如何在企业和业务部门层面提供价值的基础上。
核心是定义公司职能部门如何帮助组织实现价值最大化。一个组织的企业职能不是存在于真空中的，它们的存在是为了为业务提供支持。反过来，这种支持的形式取决于人们如何设想组织需要什么来最大化价值创造。
组织必须首先确定他们需要咨询的业务领导者类型，以了解给定功能的设计要求。为了获得这种观点，高管们必须退后一步，考虑组织的整体上下文。整体叙事确保所有领导者在价值创造和组织战略上保持一致，并使他们能够做出设计有效、高效组织所需的权衡和决策。企业职能部门的价值创造叙事应该与组织的战略相衔接。另一方面，高管们还必须考虑业务部门在为价值议程做出贡献方面的不同之处。
公司应确定其经营所在市场的独特特征以及其中的竞争动态。公司如何满足核心客户的需求？业务部门在响应这些需求方面有何不同？业务部门提供哪些产品，它们之间的区别是什么，每个业务部门需要多少周期时间？
当这项工作正确完成时，将出现一个坚实的组织价值创造叙述。定义后，下一步是确定函数如何最好地适应该叙述。组织必须回答以下问题：
业务部门领导者需要做出哪些关键决策，他们需要控制哪些决策？例如，如果IT业务应用程序开发是业务部门增长战略的核心推动因素，那么其领导者需要多少控制才能确保项目正确完成？与组织中其他人的需求相比，该业务部门领导者的需求有多大不同？
哪些市场、产品和客户群可能需要有针对性的功能？如果将哪些共同需求普遍捆绑在整个组织中，可以更有效或更高效地解决这些需求？
对于领导者认为应该更加集中的职能（按所有权、问责制或资源），组织应该问：“为什么这些资源最好放在中心？提供这些资源的业务部门将如何从这一安排中受益？对企业有什么好处？
组织通常难以定义其组织战略。他们创造了一个听起来不错但会导致组织臃肿、效率低下，往往提供更差的服务。其他时候，他们诉诸于纯粹的逐个职能分析，这很耗时，既不能提供组织的清晰度，也不能提供连贯性。这种动态可能导致持续的推拉动态，因为没有人了解集中决策背后的逻辑。
我们认为，组织难以定义核心职能的原因是，他们行动太快，无法定义职能如何增加价值，而不是更充分地根据业务部门的需求做出决策。
2、采用BU-back方法进行功能设计。
在设计功能时，组织应采用业务部门视角或BU-back方法。由于价值创造主要发生在业务部门内部，因此公司职能活动应反映业务部门的需求。只有当业务部门绝对需要时，才应设置功能;然后，职能部门必须确保他们履行对这些业务部门的承诺。换句话说，如果公司职能部门将业务部门视为客户，该业务部门会继续与该职能部门开展业务吗？还是会尝试加入另一家可以提供更好服务的企业？
为了更容易地确定公司职能是否应该存在以及它们如何最大限度地创造价值，组织应该首先确定它需要哪种类型的业务部门领导者来最大化价值，以及他们在总体战略的背景下需要多大的授权和专注力。这种方法的一个自然结果可能是，公司将需要基于其市场的多样性的多个类别的业务部门领导者。
在与组织的合作中，我们观察到业务部门领导者的4种主要原型，每种原型对功能和所需的控制级别都有不同的要求。
①强大的商业领袖
该业务部门负责人对大多数职能几乎没有控制权。相反，这种类型专注于追求业务发展和销售，通常在产品开发和使产品适应当地客户群方面发挥轻描淡写的作用。该领导者通过完全集中的功能和明确定义的服务级别协议运行良好。例如，跨业务部门拥有类似产品的公司通常会选择这种模式。这种方法使业务部门领导者能够在低利润、竞争激烈的环境中专注于销售产品，而集中式职能部门承担了更多的非核心职能管理。
②业务线集成商
这种类型的领导者可以控制职能，通常是那些需要更本地化监督的职能。强大的集中式职能最能支持这种类型的执行官。例如，宝洁公司的业务部门负责人负责一系列职能，如产品开发、品牌推广、广告和产品定位，但他们也利用全球业务服务团队（例如，IT支持和会计），因为这些领域的需求是相似的，并且高度交易。
③被授权的总经理
被授权的总经理控制着大多数损益（P&L）职能，并在塑造和执行价值议程方面发挥着重要作用。然而，这位领导者希望集中式功能来支持范围狭窄的共同需求。有两种方法可以设置支持此原型的职能：精益COE，其中资源可以直接向业务部门报告，或者螺旋模型，其中业务部门构成价值线，职能构成业务部门可以利用的能力线。例如，三星是一家多元化公司，其总经理负责监督业务部门，但由于一流的设计对于所有这些业务部门的价值创造非常重要，因此它维护着一个集中的设计中心，以促进最佳实践和规范。
④自主业务部门领导者
这种类型的领导者控制着几乎所有的职能（除了负责降低风险的基本保障职能），必须管理损益表，并实质性地推动价值议程。例如，这些高管经常出现在私募股权公司中，这些公司需要可分割的业务，这些业务可以独立评估并易于出售。（强大的企业中心将业务部门联系在一起，使其可分割性复杂化。
3、迅速行动，确定如何分配决策权和责任。
BU-back方法提供了一个起点，并最终推动组织与价值创造叙事建立更直接的联系。虽然组织仍将对每个职能（和子职能）做出单独的决定，但每个业务部门领导模型都意味着来自职能部门的不同类型的支持和与职能的交互。最重要的是，这种方法产生了一个有凝聚力的、简单的指导原则，在进行逐个子功能的子功能确定时可以参考，从而促进执行。
一旦组织清楚地了解需要哪种类型的企业职能设置，他们就可以从九个不同的选项中进行选择。这些模型应有助于职能部门和子职能部门满足业务部门的不同需求。
①完全集中式：集中式职能领导团队，为组织制定和推动议程，该模型中常见的职能包括法律、风险、财务和投资者关系。
②完全集中式共享服务：资源向中央团队报告，但服务要么从中央团队交付给业务部门，要么通过外包安排交付给业务部门。此模型中常见的功能包括工资单或间接采购，例如差旅。
③强大的COE，将一些执行资源非正式地分配给业务部门：资源向中央团队报告，一些执行资源位于业务部门中或连接到业务部门，这种模式中常见的职能包括公共和政府事务以及人力资源。
④强大的COE，一些由业务部门指导的执行资源：有一个庞大的中央团队，但一些执行资源位于业务部门内，并与COE连接，该模型中常见的功能包括规划和业务开发以及控制器功能。
⑤虚实组织：资源具有向业务部门和中心报告的两条实线，换句话说，一条实线向一个部门报告，一条强虚线向另一个部门报告。此模型中常见的功能包括HR业务合作伙伴。请注意，如果实施不当，此模型可能会在角色清晰度方面带来挑战。
⑥具有执行能力的精益COE：有一个精益的中央团队，大部分资源向业务部门报告。卓越中心具有设定和实施标准化（例如，审计职能）的授权和权限，该模型中常见的功能包括过程安全和安保。
⑦精益卓越中心，促进最佳实践的共享和采用：大多数资源向业务部门报告，但其功能的不同之处在于，它只关注最佳实践的共享和采用（通常通过提供主题专家库）。这种模式中常见的功能包括制造业领导委员会和网络。
⑧通过正式网络去中心化：资源向业务部门全面报告，业务部门制定并领导其工作议程。然而，各业务部门的职能由正式网络协调（并分配少量预算以促进协调）。该模型中常见的功能包括技术学科网络。
⑨完全去中心化：资源向业务部门报告，业务部门制定和推动议程，业务部门之间没有正式共享。本地销售团队通常有这种设置，因为他们不需要协调。
只要这些企业职能选项与商业模式和价值创造叙事相关联，它们中的任何一个都可以有效。在价值创造叙事上保持一致，采取BU-back方法，并确定企业职能原型可能听起来很复杂，但这个过程是值得的，它实现了两个重要目标，可以节省组织时间并避免挫折。
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