实施“五个三”工作法 打造零售转型标杆银行

郑杰

近期，江苏省农信联社召开了全省农商银行系统首次大零售业务工作会议，推动部署零售转型走深走实。此次会议为扬州农商银行深化零售业务转型提供了具体方向，对零售业务怎么做、依靠什么做、做成什么样提供了思路指引和打法借鉴。

突出三大谋篇立意，抢占零售转型制高点

以顶层设计为引领。以系统性思维通盘考量零售业务发展，着手制定“新三年”大零售转型战略，在保持现有的“一零二四”基本框架下，增加阶段性目标，打造苏中零售业务和小贷业务两块金字招牌，同时内嵌数字化转型三年规划，坚持用“数据+科技”赋能业务发展和管理提升。完善组织架构，进一步通过“强总部”建立稳定、强大、高效的转型指挥中枢，优化普惠金融部、网络金融部部门职能，增设消费金融中心专司信用卡和线上贷管理，由零售总监负责条线工作整体调度，做到分工明确、协同流畅。

以经营客户为中心。一是构建双线融合、批量展业的获客体系，打造“总对总+大数据+铁脚板”引流模式，优质客群依靠线上强数据支撑进行白名单管理，大众客群依靠线下网格化走访进行软信息搜集，多维立体拓宽获客途径。二是构建总分联动、精准管户的活客体系，提级存量管理和过客管理，丰富以AUM资产打底的综合化产品配置方案，在完成客户360度画像、分层分类的基础上做到核心专人管户和长尾智能管户相结合，通过电销团队、批量短信、企业微信、智慧厅堂、营销数字人等多种手段进行广泛触达。三是构建权益渗透、长期共赢的黏客体系，立足渠道资源丰富五大领域专属服务权益，以权益提量提级引导客户向上升格升阶，长期绑定客户交易结算、代扣代缴等高频金融行为，巩固主服务行地位。

以价值实现为导向。一是个体综合评估精算小账，在大行以价格战“掐尖”的被动局面下，讲究产品供给和政策配套的总体策略，在客户关注点进行减费让利，在客户无感处放大价值，科学评估客户的综合贡献度。二是强化资负管理统筹大账，寻求规模、风险、收益“联立方程”最优解，在保持市场份额稳定的基础上有序压降付息成本。三是布局轻型银行压降成本，进一步发力轻资产业务减少资本占用，提高单位资本产出比；通过轻运营优化网点布局，加大各类业务的线上化迁移，降低成本支出。

发力三大核心业务，竞跑零售转型主赛道

做大财富管理。进一步扩大理财、保险、基金代销机构和产品准入范围，增加财富客户专享权益，为高净值人群资产保值增值提供多种渠道。紧跟市场热度，做大贵金属及其衍生品市场销量。完善财富业务组织架构设置，做好中收产品销售，通过专业化培训提高财富顾问能力，以稳定的收益水平吸引客户转移资产、增持产品。

做特小微金融。学习借鉴“台州经验”“银座模式”，做大小微金融“试验田”。在集镇、商圈、园区、社区复刻“整村授信”，进一步摆脱对抵押资产的刚性依赖，在当地形成具有信息排他性的小额贷款“信用圈”，全力打造苏中小贷业务金字招牌。

做强消费金融。挖掘“内循环”消费市场升级潜力，加快推进新型消费扩容提质，构建“线上贷+信用卡+E支付”的云端服务体系。继续丰富网贷入口，以线上服务的“快、简、易”满足消费需求的“短、频、急”。扩大信用卡覆盖面，优化线上申卡渠道，盘活存量用卡需求，有效提升活卡率。扣紧移动支付链条，整合优质收单商户资源，建立客户营销与商户运营全零售链路的闭环系统。

拓宽三大引流渠道，充盈零售转型蓄水池

完善产品渠道。进一步丰富产品货架，创设更多标准化产品提高获客效率，建立能够准确适配个体工商户、工薪阶层、村组农户融资特点的产品服务体系，做大客群规模。

拓宽网点渠道。巩固厅堂转型成效，充分利用到店客户资源，抓好厅堂全员开口营销，推动营业网点由业务办理型向营销服务型转变，由成本中心向利润中心转变。完善村级政务、治理、产业、商业和金融线上、线下服务体系，打造“四务融合+乡旅驿站”精品服务点，力争在建设挂牌进度、业务交易笔数、服务功能种类等方面位居全省前列。

丰富场景渠道。做大做强“鼎惠生活圈”商户联盟，吸纳更多商户、推出更多活动、引流更多客源来经营场景生态，提升场景引流成效。

力促三大主体联动，提升零售转型聚合度

加强条线联动。重视公私联动，重点攻关省级签约尚未落地的合作机构，扩大政银“朋友圈”，深化签约单位的共建合作机制，寻找增量机会。抓好“私私联动”，促进大零售条线内部零售、普惠、网金等部门的资源共享和交叉营销，在活动组织、名单筛选、权益配置、考核激励等方面做到通盘考虑、一体推进。

加强板块联动。以全局视野耦合存贷板块，助推两者互为掎角、协同发展。开展存款客户和理财客户系统评级，为存期稳定、金额递增的储户主动授信，及时满足客户定存期和投资期内临时性资金需求。通过定价政策吸引贷款客户货款回笼、稳存增存。合并存贷账户管理，针对性开展存贷产品的定向营销。

加强岗位联动。坚持后台服务前台、部室服务支行、精准赋能一线，以上下协同和条线联动实现高效运转。整合柜员、厅堂主管、客户经理等营销力量，优化业绩分配方案，鼓励在自身业务环节多问一句、深挖一层，及时转介客户潜在需求，实现单次营销利用率最大化。

依靠三大内源支撑，增强零售转型驱动力

依靠品牌。借助各类流量热点、政企交流、公益活动提高公众曝光度和社会美誉度，打造有实力、有温度的企业人设。利用品牌价值带来的信用背书、品质保证和身份象征形成跟风效应，让产品和服务成为市场首选。

依靠科技。启动2024—2026数字化转型战略规划，全面构建覆盖业务经营、操作服务、基础管理的无纸化、模型化、数字化、智能化核心中枢，迭代推进新一轮战略实施的“动力总成”。

依靠队伍。优化人员配置，进一步向零售转型和营销一线倾斜人力资源，增强队伍活力。提升专业素养，加快推进昱融金融学堂培训体系建设，引入员工发展积分管理模式，全面统筹员工职业生涯培训规划，解决岗位轮换周期的磨合胜任难题，并通过精品课程开发和内部经验萃取输出，打造标准化营销模式，形成可复制的营销“铁军”，鼓励由单体冠军向团体冠军转变。畅通选拔通道，弘扬奋斗为本主旋律，让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位，真正做到能者上、优者奖、庸者下、劣者汰。

（作者系江苏扬州农商银行党委副书记、行长）