导语
慈星技术进化之路表明，后发企业在逆向跨国并购后需要根据双方资源依赖状态选择适当的技术学习机制才能实现技术自立自强。慈星跨国并购瑞士事坦格后的技术学习分为追赶和超越追赶两个阶段：在追赶阶段，慈星依赖事坦格进行新产品开发，通过技术解构机制加快对全成型技术的消化吸收，积累了新技术的必要知识，具备了产品工程能力；在超越追赶阶段，慈星基于事坦格对其市场知识的依赖，通过技术重构主导研制了KS3系列一线成型横机，产品技术性能达国际领先水平，市场占有率居行业前列，实现了从技术依赖到技术自立的转变。
文 / 彭新敏、韩文泽、张祺瑞
自1589年英国发明家威廉姆·李（William·Lee）发明出第一台手摇针织机以来，针织机械经历了数百年的发展，涌现出了一批新技术及明星企业，推动了毛衫制造方式、工艺及效率的巨大变革。总体来看，针织横机行业主导技术经历了从早期的手摇横机，到20世纪80年代普通电脑横机，再到21世纪全成型横机的设计变革，主要市场也相应经历了从欧美到日本再到中国的梯度转移。当前，伴随着世界毛衫纺织业向中国的转移，以宁波慈星为代表的中国针织机械企业逐渐走进了世界舞台的中心。
宁波慈星股份有限公司（简称“慈星”）创立于1988年，长期聚焦于针织横机的研发、生产与销售，于2012年成功上市，并于2017年荣获“制造业单项冠军示范企业”称号。2022年，慈星自主研发的KS系列一线成型针织横机的技术性能达到全球领先水平，市场占有率居行业前列，荣获国内首台（套）产品荣誉，该系列产品的成功推出，标志着慈星已打破德日企业在全成型横机领域的垄断地位，成功跻身针织横机领域的世界第一梯队。
作为针织横机领域的后发企业，慈星如何从一家宁波本土小厂逆袭成为国际化的领先企业？借助逆向跨国并购实现技术学习成为慈星跃升的关键跳板。逆向跨国并购是后发企业通过并购发达国家企业以获取战略性资源的国际化经营行为，可以帮助后发企业加快对领先企业的赶超。2008年全球金融危机后，欧洲国家横机企业由于经营成本过高难以维系，这为中国本土企业通过逆向跨国并购学习领先企业技术提供了机会窗口。2010年，在普通电脑横机市场规模已达全球第一的慈星跨国并购了欧洲老牌横机制造商瑞士事坦格（Steiger），开始进入最新的全成型横机领域。通过12年的并购整合与技术学习，慈星实现了全成型技术的自立自强，推出了多款具有自主知识产权的 KS 系列一线成型横机。
慈星跨国并购后的技术学习分为两个阶段：追赶阶段（2010~2017）和超越追赶阶段（2018~2022）。在追赶阶段，慈星依赖事坦格的技术知识进行新产品开发，通过技术解构加快对全成型技术的消化吸收，推出了TAURUS全成型横机，积累了全成型技术的必要知识；在超越追赶阶段，慈星基于事坦格对其市场知识的依赖，通过技术重构主导研制了KS3系列一线成型横机，产品技术性能超越了同行水平，实现了从技术依赖到技术自立的转变，具体如表1所示。
追赶阶段（2010~2017）：技术解构
2010年，全成型横机因其一体成衣、省却缝合工序、运行高效节能、织物质量精细等优点，逐渐成为国内针织横机新的技术发展方向。此时，虽然凭借成本优势，慈星的普通电脑横机产销量已位居全球第一，但由于缺乏全成型技术的积累，未来的持续发展面临很大挑战。为了实现战略转型，慈星于当年并购了此时久负盛名但经营困难的全球第三大横机生产商瑞士事坦格，开始进入到全成型领域。在这一阶段，慈星的技术学习依赖于对事坦格技术知识的吸收，主要采取了技术解构的手段予以实现。
慈星对事坦格技术知识的依赖。资源依赖是企业因缺乏资源而对那些拥有或控制关键 资源的组织产生的依赖关系，而知识是企业在复杂多变的全球化环境中获得竞争优势的重要战略资源。后发企业与发达国家被并企业的资源依赖主要体现在技术知识、市场知识等关键性资源的不对称上。在逆向跨国并购初期，慈星由于全成型技术知识、高端品牌等战略资源缺乏，在并购后面临资源不对称，从而产生对事坦格技术知识的依赖。事坦格有50余年针织横机的研发和设计经验，拥有全球领先的嵌花和制版技术，早在20世纪90年代就开始关注全成型技术，在市场上享有较高的品牌声誉。2010年，全成型横机的主导设计是四针板架构加复合针，而当时复合针的专利主要由事坦格和日本岛精两家企业掌握，因此慈星在并购事坦格后延用了复合针的四针版架构设计。鉴于事坦格在全程型横机领域的技术积累，慈星委托事坦格全权负责全成型横机的研发，自己配合为其进行试制、生产、组装和调试，并逐渐学习事坦格在全成型横机领域的设计理念和先进技术。
技术解构。技术学习是后发企业适应新技术变革的重要机制，基于吸收能力视角，后发企业的技术学习可分为技术解构和技术重构两种机制。技术解构将先进技术分解为若干部分或模块然后进行消化吸收，技术重构则通过本地化创新和调整，将不同来源的知识重组为商业产品，从而抓住市场机会。
针织横机属于装配类产品，涉及元件设计知识，架构设计知识和产品制造的工艺知识。元件知识是关于每个核心设计概念以及它们在特定组件中的实现方式的知识，架构知识是将组件集成并连接在一起，形成一个连贯的整体所需的知识，工艺知识指将原材料或半成品以更低的价格加工成产品的知识。慈星认识到双方技术差距较大，于是在并购后初期先吸收事坦格难度相对较低且适合慈星发展阶段的元件技术。例如，慈星吸收并改良了事坦格的嵌花技术，开发了智跑纱嘴，之后更新了翻针、储纱器、牵拉装置等元件。这些改进不仅提升了现有产品的性能，又帮助慈星积累了全成型技术的元件知识。通过一系列的技术解构措施，慈星将全成型技术拆分为不同模块，由浅入深、从简到繁的消化吸收，弥补了新领域技术的不足。
2017年，在慈星的配合下，事坦格主导开发了第一台四针板全成型横机TAURUS。由于TAURUS采用了复合针方案，这种定制特殊针型每枚成本高达上百元，而每台机器需要数百枚复合针，这使得机器成本居高不下，售价超过百万元，远超国内普通客户多的接受范围。与此同时，四针板设计下，复合针的更换极为不便，在实际使用中会大幅度降低作业效率。在成本和性能的双重劣势下，TAURUS与日本岛精的全成型横机相比毫无竞争优势，虽然在工程上已经能够实现全成型的基本功能，但商业化严重受阻。
超越追赶阶段（2018~2022）：技术重构
在TAURUS已经实现工程化，但未能顺利实现商业化之后，慈星与事坦格之间的资源依赖关系发生了反转。全成型横机的进一步商业化更聚焦于对慈星市场知识点的依赖，而技术学习的方式也由技术解构演化为技术重构。
事坦格对慈星市场知识的反向依赖。TAURUS商业化的失败，主要在于事坦格单纯负责研发，远离了中国市场，不了解客户需求，只关注技术的先进性。然而，产品创新要求企业同时具备技术知识和市场知识，只有将这两种知识连接起来才能创造出新产品。市场知识指关于顾客的需求、偏好和购买行为的知识，以及企业掌握的各类营销与渠道知识。相比事坦格，慈星长期深耕国内市场，拥有一支训练有素的技术服务人员，积累了大量的客户知识与丰富的市场知识，同时通过试制TAURUS，慈星也积累了全成型技术的基本知识。2018年，慈星调整了事坦格的职能，不再让其负责整机研发，而是专门从事其强项——制版软件的开发，慈星自己则主导了新一代全成型横机的研发。
技术重构。鉴于TAURUS因成本过高失败的教训，慈星决定重构全成型横机的架构设计。鉴于Taurus采取的四针板加复合针的架构设计存在成本过高、操作复杂、维护困难等问题，慈星在架构设计上首先进行了颠覆。通过拆解机器的逆向工程，以及对产品结构的反复研讨，慈星提出了两针板加普通针的架构设计。为了研发新的架构，一方面，慈星不断与事坦格讨论方案的可行性，并积极地开展人员互访、视频交流和信息共享；另一方面，慈星不断加强人才培养和技术投入力度，2018年成立了全成型研究院，重点培养内部技术骨干，企业研发团队实力得到了显著提升。在新产品研制过程中，慈星创造性地将内衣机中的耙运用到两针板机型中，发明了针耙这一特殊而又关键的牵拉部件，最终成功运用最小针距排列和针耙牵拉的方式，在两针板上巧妙地用每枚几元钱的普通针替代了复合针，整机成本大幅下降。2018年底，采用普通针加两针板的全成型横机KS3-72面世，在达到相同12针编织效果的同时，价格仅为国际同行的同类产品的三分之一。具备极高性价比的KS3-72系列横机一经推出，便获得了市场的热烈欢迎。
KS3-72创新成功之后，慈星继续根据客户的反馈持续改善产品性能。例如，事坦格原 先搭载的制版软件不符合中国师傅的习惯，慈星便联合事坦格开发了Model制版软件，满足本地用户的操作习惯，之后制版软件不断升级，从2019年的Model 1.1升级到2020年的Model plus 1.0，2021年更新到Model plus 2.0；与此同时，2019年，慈星还建立了一线成型智能生产车间，批量生产全成型横机，通过规模化进一步降低成本；此外，为了与其他企业的全成型产品区分开来，慈星将KS3系列横机命名为“一线成型横机”，清晰地展现了产品独特性，提高了市场辨识度。
此外，全成型横机长期以来因其成本高、技术难度大等特点，全球仅有少数公司具备生产能力，并且专供高端市场，许多中小企业受制于全成型横机高昂的价格而较少购买。2020年，慈星对全成型横机进行了重新定位，不再将全成型横机作为横机市场的高端产品，而是定位为下一代针织机械的通用设备，旨在面向广大针织厂商，以可接受的价格完全替代普通横机，推动大陆针织行业整体升级。为此，慈星开始对KS3-72全成型横机进行产品系列化。在首款10.2规格横机的基础上，慈星向下陆续开发了4.2、5.2、6.2的粗针机型，达到了8针和10针的编织效果，并向上开发了13.2等普通针的四针板机型，满足16针和18针编织效果。此外，慈星还规划了20针、24针、26针等产品开发，以最大限度达到高密度编织。由此，慈星成功实现了多款具有自主知识产权的KS系列一线成型横机的商业化，2019~2021年累计销售2000多台，远高于日本岛精多年来积累的1000多台全程型横机的市场保有量，在技术和市场上都实现了对领先企业的赶超。自此，慈星在全成型横机市场上建立起了强大的竞争力，凭借独特的技术优势和强大的规模效应开始引领行业的发展。
资源依赖不对称与技术学习机制选择
慈星在全成型横机领域赶超世界先进水平的过程，反映了资源依赖关系与技术学习机制的匹配规律。在逆向跨国并购后的追赶到超越追赶两个阶段，慈星分别采取了技术解构和技术重构学习机制，原因在于每个阶段慈星与事坦格资源依赖不对称的差异，以及慈星自身知识积累的不同。
在逆向跨国并购后的追赶阶段，慈星缺乏关于全成型横机的核心技术，在技术知识上较 为薄弱，与事坦格存在较大的技术距离，与其形成了资源依赖不对称。高度的资源依赖和较弱的技术积累，决定了慈星采取技术解构的方式来实现对技术知识的吸收。因此，慈星需要全面理解给定的技术组件及其模块所体现的架构和原理，率先吸收事坦格的外围元件技术，通过“干中学”和新产品试制等方式，弥补早期技术能力的不足，逐渐获得产品工程能力。
在逆向跨国并购后的超越追赶阶段，受益于追赶阶段技术解构的知识积累，慈星与事坦格的技术差距逐渐缩小，双方资源不对称程度得到缓解。中国国内市场的超大规模以及多层次连续细分的市场特征显著不同于发达国家，比如针织厂商更重视产品性价比而非技术先进性。对此，慈星有着深刻的理解。相反，长期远离市场的事坦格非常缺乏研发必需的本地市场知识，形成了对慈星的反向依赖。资源依赖的减弱和先前技术知识的积累，使得慈星可以充分发挥营销等下游互补资产的优势，重新掌握研发主导权，通过技术重构创建了新的主导设计，实现了产品创新。
结论与启示
技术变革会导致企业原有技术知识遭到不同程度的破坏，因此后发企业在逆向跨国并购后，不仅需要从被并企业获取必需的知识，还需要对这些知识进行消化吸收以及重构。慈星逆向跨国并购后，根据不同阶段的资源依赖和能力积累，相应采取了不同的技术学习机制，促进了资源依赖的减弱和技术能力的提升，最终实现了对被并企业的整合和对领先企业的赶超。慈星技术进化之路表明，后发企业在逆向跨国并购后需要根据双方资源依赖状态选择适当的技术学习机制才能实现技术自立自强，这对后发企业的技术自主提供了富有意义的启示。
首先，后发企业需要在技术解构与技术重构两种学习机制之间适时转换。在行业技术范式不连续变革中，后发企业杠杆利用逆向跨国并购可以快速地获取知识、技术、品牌等战略性资源，在机会窗口期加速技术学习，实现对领先企业的赶超。不过，后发企业在逆向跨国购后实现技术自主是一个相对漫长复杂的进化过程，不仅需要并购企业之间改变资源依赖的状态，也需要选择合适的技术学习机制。后发企业并购发达国家企业后，资源依赖和技术学习相互作用，技术学习机制受到并购双方资源依赖不对称的影响，技术学习带来的知识积累又会改变双方资源依赖的程度，它们之间具有较强的连续性、交互性和次序性。在逆向跨国并购后的追赶阶段，后发企业对被并企业依赖程度大，后发企业通过技术解构吸收被并企业中较为容易或能快速带来效益的知识，完成知识的初步积累；在并购后期的超越追赶阶段，后发企业则需要适时切换到技术重构模式，并基于自身对本地市场的理解，对已有的知识进行重组和整合，实现产品创新。
其次，后发企业可以充分利用自身拥有的本土市场知识掌握创新自主权。虽然后发企业在逆向跨国并购过程中一开始是资源弱势的一方，但后发企业可以采取行动来减少环境的不确定性和相互依赖性。后发企业有着对本土市场的深刻洞察，当新技术知识积累到一定程度后，后发企业可以充分利用这一独特优势，牢牢把握新产品创新的主动权和主导权，将元件知识、架构知识、工艺知识等技术知识与客户知识、营销知识等市场知识整合起来，消融不同知识之间的边界，达到“捆绑知识”（bundled knowledge）的效果，实现优势知识互补，提高产品创新能力，最终在新技术领域建立起差异化竞争优势。
关于作者 | 彭新敏：宁波大学商学院教授、副院长，宁波大学非公有制经济研究院研究员；
韩文泽：宁波大学商学院硕士研究生；
张祺瑞：宁波大学商学院讲师。
责任编辑 | 高菁阳（[email protected]）
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