华莱士的万店之道：分好钱，算好账！

虽然成为“万店品牌”越来越成为当下餐饮的目标，但万店品牌难成。截至2024年4月7日，当下餐饮真正称得上万店的餐饮品牌也不过7个，蜜雪冰城、华莱士、绝味、瑞幸、正新鸡排，肯德基、锅圈食汇。

每一个万店连锁品牌，都是品类“灯塔”般的存在。

然而在这群万店连锁餐饮巨头中，有一个品牌是绝对不能忽略所在，华莱士。因为与其他6家万店连锁扩张依赖特许加盟模式不同的是，华莱士快速成为万店，甚至疫情期间逆势开出8000家门店，一举从万店品牌2万店品牌，靠的另一个核心扩张策略：合伙制。

什么是合伙制？合伙制优势在哪里？

3月28日，由餐饮O2O联合预制菜食材之家、什么值得加盟、中国食材电商节、众投盟圆满成功举办了2024中国万店连锁大会！福建金小蜂律所创始人，北大光华访问学者，徐兆基的演讲分享《餐饮门店合伙制之道》或许可以给餐饮人做一些解答。

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2万+连锁华莱士

餐饮合伙模式成功代表

正如餐饮O2O在文章《不加盟却开出2万+门店，这个快餐品牌凭什么在中国餐饮界封神？》所言，华莱士这个品牌作为早期追风模仿肯德基的中国洋快餐品牌，之所以没有陷入如真功夫般发展停滞的窘境，归功于品牌两个核心战略：

第一：低价与下沉

华莱士创立于2000年，创始人华怀余、华怀庆。当时正好麦当劳、肯德基品牌涌入中国，吸引了一大批消费者。

然而，德基麦当劳虽然很火爆，但门店基本开在一线城市，二三线城市的人想吃却吃不到，四线小县城等地更是名字都可能听不到。

华式兄弟看到了其中的商机。

于是，华莱士1.0门店诞生了！最开始的门店：和肯德基面积相似，卖肯德基一样产品，定肯德基一样价格，做肯德基一样活动，甚至还学肯德基建了一个相似的儿童乐园，主打的就是“肯德基下沉版本”。

然而，理想很美好，现实很骨感，毛利很高，销量很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本，盈亏平衡，白忙活！特别是后来德克士门店的出现，更是直接让华莱士的生意陷入冷清。

危机之中，华莱士做了一个重大决策，把价格控制在麦当劳和肯德基一半以下，推出“特价123”活动，即可乐1元，鸡腿2元和汉堡3元，用最便宜的价格狙击对手。

这就是华莱士低价战略的最初版本。很快，门店的日营收额就从2000元一路攀升至8000元，华莱士终于迎来人山人海。

但低价生意并不好做，特别是在品牌初期，又没有资本帮扶的情况下，华莱士的低价策略到底是怎么做的呢？对此，华莱士做了两件事：

1、极致压缩开店成本。肯德基开在一线城市，占据核心商圈地段；华莱士就开到三四线租金便宜的地方去，占据更加广大的下沉市场。即便是后来往一二线城市开，也会主动避开麦当劳、肯德基所在的核心商圈。

2、彻底摒弃了华莱士1.0门店的大店模式，改用更小一点的门店，也不再搞儿童乐园等，争取每一平米都用于营业。同时，所有门店采取统一采购、统一设计、统一装修，以规模来压缩成本。

3、同时，通过置换价值贡献达到控薪目的餐厅合伙制，也成为华莱士降本让利中的重要一环。

第二、合伙制

在完善“平价汉堡”模式同时，华莱士与其他所有万店品牌一样，最初也尝试过通过加盟来“跑马圈地”。但发展了七八家加盟店后却就发现，大部分加盟店很快就关门歇业了，存活下来的也分道扬镳另立门户。

加盟的路子走不通，直营开店速度又太慢，怎么办呢？

华莱士的门店合伙制应运而生。

何为华莱士合伙模式呢？所谓合伙制就是将民间搭伙的习俗，调整为按对华莱士发展的价值贡献大小排序，享有入伙的机会，机会向价值贡献大的人倾斜。

总部和公司员工、门店员工以及外部投资人共同合伙开店。把员工变成同路人，把雇佣关系变成合伙关系。把可以一个老板的事业，变成了大家共同的事业。

对众多的意向投资人，按先来后到的批次组成资金池。价值创造与价值贡献紧密关联，合伙人贡献改变，股权比例也随之改变。模式核心关键：合作共赢。

门店开发与投资，不是某一个人，而是一个个群体其中有选址，有营运，有后勤，分工虽不同，但利益相捆绑，每个人发挥主人翁精神，大家齐心协力做好生意。总之就是，有钱出钱，有力出力，上下同欲。

此外，在实现利益捆绑的同时，华莱士又做了两点风险把控：第一、门店采用个体户形式，降低投资、经营和法律风险。

第二，公司对门店行使经营管理权，保证标准统一，让专业的人做专业的事，散装的投资者只信任公司，形成了类直营模式的效果。

总之，华莱士这种内生式增长模式既保留了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自主性和利益激励效应，最终形成了低成本、高效率的门店合伙制商业扩张模式。

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合伙制核心亮点：

释放组织、人才红利

其实，不止华莱士采用了合伙制模式。知名餐饮巨头西贝也实行了事业合伙人机制；除此之外，喜家德、小菜园、旺顺阁...也采用了好合伙制。除此之外，老乡鸡、兰湘子、米村拌饭也在学习这个制度。

那么，作为备受追捧餐饮合伙制，到底有何优势呢？对此，徐兆基曾在文章《餐饮下半场竞争：合伙制》中总结了以下几点：

1、解决人性层面的为谁干问题

餐饮是劳动密集型行业，劳动者的态度决定企业的质量。合伙制最大特点在于其顺应人性，“鹰击长空、鱼翔浅底”，每个人都有求发展，被重视的本能。合伙制抓住了这波人性，提供平台，共创共享。

门店规模化扩张的背后是缺人、缺钱、缺铺、缺资源，合伙制可以有效，且最简洁地进行要素组合，融人融钱融资源，配置资源，创造价值。

只有团结起越来越多的优秀伙伴加入到合伙人队伍中来，链接越来越多的资源汇聚到平台上来，品牌才能将更加优质的小产品---菜肴，更好的大产品---服务与场景，奉献给更多的消费者，实现做大做强做久的企业战略目标。

且合伙人只有真的投了钱，才会投人和投心，齐心才能协力。

2、解决组织应变能力的问题

过去的市场，变化没有那么剧烈，一套优秀的盈利模型，加上渠道红利，就可以支撑企业数年的发展。但当下餐饮竞争已非常激烈，仅2023年全国新开餐饮门店数298万家，开店率达到43%，新关店数354万家，闭店率达51%。

传统加盟模式已很难适应时代浪潮，灵活多变合伙制最能兼顾品牌力和渗透力，占领市场。只有更多的门店经营者成为合伙人，才能让组织跟上变化。

所以，只靠老板应对市场变化，是不够的。老板远离一线，年龄越来越大，嗅觉越来越迟钝，越来越不懂90后和Z世代的需求。未来的组织，只有让终端变得更聪明，才能跟上变化。

3、解决企业人才发展问题

餐饮是勤行，应该是一个普通人能够通过勤劳致富的行业。如果没有伙伴的投入和热忱，要赢得源源不断的客流是不可能的。

在企业经营中，这种激情来自拥有感，信任感和忠诚感。如果你削弱其中任何一项，伙伴们就把自己的工作仅仅视为一种谋生手段。

特别是在人力短缺问题极其严重的当下，单纯的薪资福利奖励已远远不够，品牌们只有视人为人，让每个为企业努力的伙伴，都有机会成为老板，才能吸引更多人才加入，发挥员工的主观能动系，让企业长远发展。

而且，一个好的合伙制，能够倒逼品牌各组织直面市场，优化到最佳状态。

比如，门店骨干合伙，可倒逼骨干员工门领头为顾客提供最好产品和最佳服务；区域运营合伙，倒逼门店最高效运营和最快裂变人才；职能部门合伙，倒逼二线提供最专业的赋能和最精简的组织架构；

而外部开发合伙，倒逼最快速度抢占最好位置；品牌总部合伙，倒逼打磨最佳门店模型和打造最强势品牌；陪跑顾问合伙，也能倒逼最专业团队提供最长期主义的服务。

这是一个强个体全面崛起的时代，需要给强个体更高的尊重感、存在感、归属感和价值感。

创始人敢于破除三权边界，让所有权、经营权、分享权三权分离，三权下沉，实现员工身份+管理模式+收益模式三个质变，就能有效链接资源和人才，提高组织效率，上下同欲，利出一孔力出一孔。

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合伙制成功操作要点：

分好钱，算好账

既然餐饮合伙制优势如此明显，那么品牌该如何做好合伙制呢？

对此，金小蜂律所创始合伙人徐兆基总结了一句话：建立信任，分好钱，算好账。具体可以做以下动作：

第一：分红比例因时而变

每个合伙制餐饮品牌合伙份额分配的比例，但要因时而变，因政策变化的。价值创造与价值贡献紧密关联，合伙人贡献改变，股权比例也随之改变。

以华莱士为例，早期华莱士开发选址团队可占30-40%，区域管理团队和劳动团队30%，其他总部等资源方。

后来，随着华莱士品牌知名度提高，选址变容易了，开发选址就只占20%，店长督导运营经理30%，区域管理团队30%，其他总部等资源方。

第二，月月分红，不拖欠，不截流

很多餐饮品牌为了财务方便，采用的都是年度分红制度。

但在徐兆基看来，这其实不是说好战略。一年分红员工一年到头只能开心一次，而月月分红，不仅能够即时激励，及时反馈问题和解决问题。

而且，每月准时分红说到做到，不拖欠，不截留。每一次分红都在巩固一次信任，一年分红12次就是巩固12次。

此外，总部要委派财务管钱管账，把钱管好，把账做好，让店长经营更简单；门店经营的财务报表要对合伙人公开透明不隐瞒。分红也要不计提折旧，分现金流，让合伙人早点回本，实现现金流的高速周转。

总部需要做的就是利用现金流，为合伙人提供创业资金支持。这样的利益分配模式虽然可能导致总部前期基本不赚钱，但品牌可前期收取少量管理费和配送费，规模做大了再赚后端的钱。

一句话总结：就是品牌前期要先把确定的、看得到、冰山上的钱分给员工和合伙人。品牌总部的利益点往后挪，等规模做大后，再去赚不确定的、看不到、冰山下的钱。

以上是3月份餐饮O2O武汉中国万店连锁大会嘉宾内容分享。4月24日，中国万店连锁大会将移师深圳继续举行，更多精彩我们深圳见！

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作者 | 苏苏

出品 | 餐饮O2O

国内餐饮市场“内卷”激烈，不少餐饮企业尝试开拓海外市场，试图寻求新的增长曲线。

-2023年3月，喜茶宣布开放包括英国、美国、加拿大海外事业合伙人申请，出海速度加速；

-截止2023年11月，蜜雪冰城在海外的门店已经逼近4000家；

-2023年，杨国福集团已在海外超10个国家和地区开设，计划年底前实现海外门店4倍扩张；

-2023年3月，瑞幸在新加坡的两家门店同时开启试营业，年底开出30家门。

除了麻辣烫、火锅、茶饮、咖啡这些标准化程度高的品类，更多赛道的玩家也加入了“出海大军”。

-2023年11月，湖南菜品牌农耕记在新加坡开出2家门店；

-2024年1月，国内米其林摘星最多的高端餐饮集团新荣记首次走出国门，日本东京店即将试营业；

-2024年1月，紫燕食品在互动平台回复投资者称，公司将陆续进军澳洲、美国市场，位于澳洲墨尔本的门店正在装修。

......

2024年，中国餐饮“出海热”还将持续。而深圳作为出海东南亚的前哨，餐饮O2O将于4月24日在深圳主办2024中国万店连锁大会暨餐饮出海高峰论坛。已经出海的餐企分享成功和入坑经验，特邀出海服务机构对接资源，香港、新加坡、印尼、美国、澳洲等餐饮重磅嘉宾！

现向意欲出海走出去与走进来的海内外餐饮企业和服务机构资源方发出诚挚邀请，4月24日我们深圳见！请扫码了解详情！