任正非：什么管理都学习，那最后的结果就是一个白痴！

用辩证法研究华为任正非的创业思想，以下引文出自——《在 IPD 动员大会上的讲话1999 年 4 月 17 日》

案例

流程的核心是要反映业务的本质。企业的三大业务流分别是产品开发、市场销售和售后服务，为此建立对应的三个流程系统，即 IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（问题到解决），同时用流程 IT 的方式进行固化。 流程建设最大的难度是随时面对很多的噪音、阻力和反弹，总有人想随便找个借口就打发它，或修正主义式的学习。任正非很清楚地这一点，因此在动员会上放出狠话：削足适履穿美国鞋，学不好就杀头，就地正法！华为董事长孙亚芳在 2011 年回忆说：“他（任正非）坚定不移地推行，把不适合的人调开，这么巨大的管理工程变革实施历经十四年，才有今天的研发水平和端到端的交付水平，培养了服务于全球客户的能力。”

辩证法分析

LTC，机会至收款，也就是价值到货币，价值和货币构成了一组正反面，货币要转化成价值，价值又要转化成货币，如此循环往复，实现货币的增长。这也是价值和货币的正反面兼具。

ITR，问题到解决，解决就是问题的回答，也就是问题到答案，问题和答案构成了一组正反面，问题要走向答案，答案要走向问题，这也是问题和答案的正反面兼具。

所以，流程，就是实现走向反面，实现正反面兼具。

所以，推测IPD，是需要和可能的正反面，技术是可能，需要的载体就是产品（商品），也即实现技术的产品化（商品化），也是实现商品（产品）的技术化。

流程，也即意味着标准化、自动化、扩展化、继承化，既是终点、又是起点。这意味着习惯的重塑，也就意味着来自旧习惯的各种阻力和旧习惯的反弹。

这些流程和习惯，就构成了环境，人和环境构成了一组正反面，在环境没有形成之前，就要把不适合的人调开——以免他影响了环境、人走向了环境。

当环境形成之后，就可以用这种环境来同化人，实现环境走向人。

任正非：华为公司的最低纲领应该是要活下去，那最高纲领是超过 IBM。

最低和最高构成了一组正反面，有最低、就要有最高，这样定目标是更符合辩证法的。活下去的目标，是和华为的策略相匹配的，

1）先立足于不败之地，

2）实现量变到质变。

为了实现量变到质变，就要有足够的量变，就必须保证活下去——以实现产生足够的量变。最后在质变中解决一切问题。

所以，华为的速度是先慢后快的。

任正非：当然我们让大家去穿一双美国鞋，但是我们让美国顾问告诉我们美国鞋是这个样子，到你们中国鞋是不是可能变一点，但这只有顾问有这个权力，我们没有这个权力，下面的员工不要再提很多新的建议，表明自己很有才能，很有才干，我想至少我们 PDT 小组考核的话，不以那些提出歪门邪道的人作出表扬，就要深刻理解 IBM 这套管理方法了，我能不能改，可以，十年二十年你来改，那个时候我们产值可能已过 2000 亿美金了，那么现在没有，因此我认为在这个时候需要一个非常严谨的学习方法，大家老是觉得我的讲话好象跟我们平时的讲话是不一样的。

在学习IBM的过程中，学即意味着肯定的性质，也即肯定的阶段。而提很多新的建议——这是否定的性质。符合辩证的做法是，

1）肯定阶段

2）否定阶段

在肯定的阶段没有足够走完之前，就否定，就会结束掉肯定的阶段。所以，此时，在肯定阶段，即使是正确的建议，也是要否定掉的。

学也是一种认知，知和行构成了一组正反面，所以，认知要在行中、在实践中完成，而在没有足够长的实践之前，这种知都是在完成的过程中。

所以说——十年二十年你来改。

任正非：创新一定要在理解基础上去创新，而不是在没有完全充分理解以后就表明一些东西，你那是在出风头，而我想那出风头的人就把他请出我们这个小组去，这是第一点。

技术上可以创新，流程上则不能轻易创新。完全充分理解，只有在实践中才能完成，并且在足够多的实践后才能完成。

在没有完全充分理解以后就表明一些东西——这叫逆需要，而需要的优先级要压倒利害、要压倒是非。

所以，在没有完全充分理解以后就表明一些东西——这是破坏构建环境的，是不鼓励的、是要受打击的——请出小组。

任正非：我一年给你签 12 次字，每一次签都是免费的，就是一定要流动，我们的核心项目小组一定要流动，一定要走掉一些人，一定要进来一些人，不要把机会全留给这些标新立异者，思想惰怠者，你怎么老把机会留给他们呢？

流动，这是实现新陈代谢，如果不流动，这个小组就会老化、就会生出暮气，小组的战斗力会下降，另一种做法是——扩大这个小组的成员。

如果不扩大这个小组的成员，就必须要走掉一些人、进来一些人。离开和进来，构成了一组正反面，这是实现离开和进来的正反面兼具。

另一方面，也是把好的东西传播出去、也是让更多的人学习和深入好的东西。

任正非：一个月一次任命，每次任命一定要除掉一两个，就是全都好了，也除掉一个两个。你把那个变动的名字划给我，你就帮我比那个表（指找出人员名单列表差异），有两个杀掉了，我们就成功了，不杀怎么样前进。

这是新陈代谢的需要，也是传播的需要，也是学习的需要，这种需要就压过了是非性——就是全都好了、也要除掉一个两个。

生和死构成了一组正反面，有生有死，才是辩证法。

任正非：我们认为世界还有非常多很好的管理，有很多人可能推荐很多好的管理，我说什么管理都学习，那最后的结果就是一个白痴。因为这个往这边管，这个往这个方向管，这……那么综合起来抵消就是零，所以我们公司的学习就有一个特点，只向一个顾问学习，只学一种模型，十年、二十年以后华为公司分值提高到2000 亿美金时我们可能说，学习百家就是诸之百家，然后我们出来一个新东西，但是我认为现在华为公司连学一家都没学明白，何来新东西。

学的越多，会的越少。知和行构成了一组正反面，学是认知，认知要走向行。学的多，结果每个的行都不充分，而这种认知就不能完成。

所以，最终，学还是要某个东西串联起来——华为的办法就是只向一个顾问学习、只学一种模型。

到有充足的实践之后——提高到2000亿美金时，才能有足够的实践来匹配更多的认知——也即更多的学。

知多行少，也便意味着很多知不能走向行，所以，这样的知是无效的——也即学习是无效的。

任正非：我们这些年的改革失败就是老是有新花样、新东西，然后一样都没有用，因此我认为踏踏实实，沉下心来就是我们就穿 一双美国鞋，不要看美国很花，认为他们很霸道，他们IT，在中国关税上那么坏，阻挠中国，但是我们向他学习，我们才能打败他。

向对手学习，向敌人学习，因果性和目的性构成了一组正反面，

1）向敌人学习因果性，向敌人学习目的性

2）压倒敌人的因果性，压倒敌人的目的性

这样才能提高自己，学习敌人的办法、用敌人的办法打败敌人，这是一种征服。征服了最强者，那么自己就会成为最强者。

不向敌人学，那自己的因果性哪儿来呢？自己的目的性怎么建立呢？

任正非：你只有深刻明白理解其中，才把保持你的责任与地位，否则我就不能给你这个责任与地位，华为公司一切要以核心竞争力的提升来评价、使用和考核干部。

地位，是一种权力，权力和责任构成了一组正反面，所以，既要理解责任、也要理解地位对应的权力。

认知健康，行动才能健康。

以核心竞争力的提升，也即一个标准，使所有干部都着力于核心竞争力的提升。这就实现了力量的集中和专一、上下一致，就形成了战斗力——就可以对外竞争。

任正非：我们还是希望在技术上有所发展，成为一个很优秀的公司，而且我们所进入的产品是长线领域而不是短线领域，如果我们进入的是短线产品呢，我们无所谓，搞几个人做做，什么 IPD 也没有必要，咱们就几个说了算，什么文档也不需要，就全记到我们脑子里面，短线产品我们是可以做到的，但是作为长线产品我们是不行的，一个是要缩短研发周期，加强资源配置密度。

短线领域，就没有足够的积累，也就不能拉开竞争差距。长线领域，就可以有足够的积累和量变，在这种积累中拉开差距。

短线难以实现质变，公司也就不能脱胎换骨。

长线 ，也就是长期的打，这个时候就要缩短研发周期——实现战役上的速决、走向战略上的持久。

加强资源配置，即是形成集中和专一，办法是一分为二——把资源都配置在其一和其二上。

任正非：如果没有良好的管理方法，我们不仅没有效率而且浪费我们的资源，大家说浪费就浪费一点嘛，浪费就是以死亡作为代价。

浪费意味着成本的提高，成本的提高，意味着需要的减少，需要的减少，意味着可能（技术）先进性的减少。

需要在减少，可能在落后，这是毁灭性的——也即以死亡作为代价。

任正非：对华为公司来说，如果我们也是老失败，我们有这么多资源可失败是没有问题的，但现在我们没有这么多资源可失败，也可能失败一次还可以爬起来，失败两次还可以，但是连续几百次的失败，我们华为公司肯定就会寿终正寝。所以我认为从主观上来说，我们要缩短开发周期，加强资源配置的密度，要提高产品的先进水平和质量水平，因为我们这种产品如果没有各个国家的自我保护，全世界就是一个产品，一个类型，一个软件包就足够了，不需要有这么多国家有这么多产品，正因为不同的封建割据才会有这么多产品，但随着全球化越来越激烈，就是一个软件包的优势就会突现，华为就是最好，最不好，或者是次好，就是说我们的软件只比别人差半英寸，那半英寸别人就不买了，就不要了，那我们就死掉了。

先进对接的是技术，是可能性、也是需要，质量对接的是需要、同时对接的也是可能。所以，先进和质量，都是需要和可能的正反面兼具，所以是极度健康的。

失败和成功构成了一组正反面，成功胜失败，把这个规律施加 于自身，成功的那个自己会远远超过失败的那个自己。所以，办法是——先立足于不败之地。

任正非：怨有头债有主，我就打你出头鸟，我不会打你下面的，我不会除你下面员工，我都是处理你一把手，你怎么收拾你的员工那是你的问题，如果没有这种精神，我们会是走过场，最后是白浪费了时间。

这是一种经过原则，如果不这样，那就把自己CEO的职责降级成部门一把手的职责了，也就失去了自己CEO的职责。

那便说明，只有部门一把手的能力和视野。

但是一般来说，还是构建三方博弈为好，即不自己直接出面，而由某个第三方出面，和部门一把手来形成竞争性的博弈、完成处理。

并且在三方博弈中，部门一把手更能形成对自己的更客观的认知，有助于部门一把手的提高。

任正非：一定要有除名，而且至少要排A、B、C，一定要在你这里敢于制造战火，你现在整天老把下面的员工排成C，我很仇恨你们，你们完全把自己排得很好，把人家排得很不好，你们自己一定要排A、B、C，至少要给我抓出 5%的人是 C，我就监控这 5%的人，在任命表中你要给我记住，哪些是 C 的你给我写到黑板上，这些人凡是涨工资的时候卡住不能涨，至少就从你这里开始。否则就是没有斗争性的，你是妥协的，宁可牺牲自己，顾全别人，你实际上是假的，你可能是投机派，你就是王莽，所以洪天峰你要勇于斗争，就把那些坏人给我斗出来，就在你们高级干部群中斗出来。

斗争和团结构成了一组正反面，这是增加斗争性、从而得到团结性。只有经过斗争的团结，才是靠得住的，否则只是乌合之众，经不起对外的斗争。

在竞争中，淘汰干部，比淘汰普通员工要好，淘汰干部，就能实现从个别走向一般，而淘汰员工，在个别走向一般的效果上不如淘汰干部的。

普通员工，是一个较弱的点，点和面构成了一组正反面，点要走向面，弱的点就比较困难走向面。

而高级干部，是一个较强的点，点要走向面，强的点就比较容易走向面，从而对公司全体形成一种调动力。

人和环境构成了一组正反面，这是通过处理人来形成竞争性环境、压力性环境，从而得到，

1）对外竞争的能力——斗争走向了团结、团结又得到了对外的斗争力。

2）压力走向了反面——动力，得到了对外竞争的动力。

这似乎和“对自己人和、对敌人狠”的原则相矛盾，所以，这种内部排C的斗争性，是为了得到内部和的目的——背离这个原则的排C、就会暴露出副作用的一面。