战略落地的八个关键要素是什么？缺一不可！

在上一讲《科学又完美的战略，为什么最终结果惨不忍睹？》我们讲到了为什么一个好的战略不能落地的根本，那具体战略落地的八个关键要素是什么？我们这一讲来共同看看！

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确定执行目标

战略执行体系的基本前提

战略落地工作高效推进的一个重要基础是对于未来3-5年甚至更远的长远目标，有雄心勃勃的计划，这样进攻性、有效性就高很多。

很多优秀的企业有一些套路，他们制定年度规划的时候一定要求先看三年，再回到这一年我准备做点什么。

长远的规划需要领导者对行业外部形势变化有敏锐的把握和非常好的想象力。既要有宏观的战略思维，也要有微观的执行思维，科学目标至少要做好以下几点：

1、市场的增长水平

一个企业的成长空间应该从行业容量和行业成长速度来思考，才能在长期的市场竞争中引领自己取得相对领先地位，确定自己合理的市场定位；如果只是简单自己跟自己比，就会看不见市场，在自己的“自洽”逻辑中逐步丢掉竞争优势。

2、赋予目标意义

在制定一个年度目标时，先认真地思考一下这个目标所承载的价值，只有赋予目标一定的意义，才能让人心生信仰，而很多人成事的源头，都是因为“信仰”。

3、制定达成目标核心

我们在制定目标时，一定要找出核心目标。比如你个人的年度目标是1000万业绩，我的核心目标老客户完成多少业绩，新客户完成多少业绩；其次老客户中，哪些客户群体是容易增长的，那些特征的人是容易变成我们的新增客户的。

当我把自己的核心目标找到后，发现年度目标瞬间清晰，它就像一棵树，当主干茁壮成长时，整棵树的枝和叶都更加繁茂。

通过执行目标使各层级管理者和员工认清公司愿景，明确员工工作努力的方向，根据执行目标，分配有限的企业资源，确定公司事务的轻重缓急。

同时运用明确的执行目标，可以使员工产生直接的工作积极性，激发其内在潜能，最后明确执行目标，可以有效衡量管理工作的成果，评估各自的价值。

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目标有效分解

战略执行体系的关键架构

1、目标制定好了如何进行拆解？

分解到人（销售总监--销售经理--销售主管--销售组长--销售员）
分解到各层级部门
分解到每一个已合作客户、潜在合作客户以及目标新客户群体
分解到产品线、主要产品种类
分解到周、月度、季度、半年度和年度，并需要不定时复盘

2、设定多层级目标

目标不能只定一个，至少要设定三个层次的目标，即基本目标、努力目标、挑战目标

保障目标：即一定要达成的目标，目标值较低

基本目标：通过团队（或个人）的努力，基本上可以达成的目标

冲刺目标：较难达成，但如能全力以赴，也有机会达成的目标

同时，根据部门职责进行目标分解

当然，这个过程中，优先要思考的是

公司外部环境
行业竞争情况
市场需求情况
政策法律环境
技术应用环境
其它环境

然后分解到

公司目标提供的信息
总体目标要求
目标重点
环境因素分析
基本要求
其它部门或管理人员提供的信息
其它部门初级制定
主要计划措施
他们对本部门的期望
然后是
分清部门工作责任目标
决定部门关键目标领域
本部门能力分析
本部门的初级目标
目标协调与沟通
再后来是
制定部门最终目标
编写目标
编制目标和实施计划
分配所需的资源
与其它管理人员协作
最终，分解为小组目标和个人目标。

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编制执行计划

战略执行体系的核心枢纽

1、依据时间或期限划分，可分为

长期计划：一般5-10年的发展方向、规模、目标及战略性措施

中期计划：一般3-5年的战略实施计划

短期计划：年度/季度/月度计划及阶段商业活动计划

日常计划：周计划/日计划

2、依据计划对企业经营影响范围和影响程度划分，可分为

战略性计划：企业总体目标和战略方针的计划

战术性计划：有关组织活动具体如何运作的计划

3、依据空间划分，可分为

综合性计划：对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排

专题性计划：对某一领域职能工作所做的计划，通常是对综合性计划某一方面的分解和落实

4、依据内容的详尽程度划分，可分为

指向性计划：指导性计划，一般指规定一些指导性目标、方向、方针和政策

具体性计划：明确的目标和措施，很强的可操作性，一般由基层决定，适用于总计划下的专业计划或具体的项目计划。

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构建考核系统

战略执行体系的运行脉动

一共包含七大原则

1、简单明确：制定绩效目标应该用容易理解的语言，简洁、准确地描述要实现的结果

2、数量有限：为了执行者集中执行精力，根据目标的集中性原则，绩效目标应该被控制在一定数量以内，越精炼越好，目标多了就难以平衡和兼顾（部门绩效目标8-12个，个人目标3-5个）

3、富于挑战：好的绩效目标意味着显著额成果，过去的绩效基础上有明显的进步，所以在执行时会有一定难度

4、现实可能：好的目标在实现上有一定难度，必须下定决心，付出代价才能达成，但是仍然要充分考虑其实现的可能性

5、连贯有序：绩效目标应该有目标完成日期，年度/季度目标要保持一定的连续性，不能跳来跳去，否则绩效管理将失去稳定的基础

6、保持灵活：绩效相当于一个绩效完成的牵引器，不能随意变动，但为了适应业务发展和环境变化

7、可以衡量：不能衡量就无法考核，根据数量和质量的标准可以进行衡量和证实的

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进行战略拉通

战略执行体系的动力管道

如果各层级员工不了解公司的战略，再好的战略也难以准确执行。

全员拉通愿景共识沟通、战略目标和实现路径、系统训练辅导、执行过程沟通、强化宣导组织，切实做到是深入人心，全面塑造和培育组织的执行力。

战略拉通包含六大步骤：

1、战略启动动员

2、愿景共识沟通

3、塑造纲领标准

4、系统训练辅导

5、执行过程沟通

6、强化宣导组织

拉通包含三个层面的拉通

1、高层拉通——老板和高层管理者是企业战略的传道士、体系建设的“领头羊”、以身作则的员工榜样，着重战略层面上的沟通，站在整个组织的需求层面，认识到自己在战略执行中的作用和具体要求，清晰组织的未来目标，实现目标的路径、方法，包括对资源的合理配置和对组织结构的优化设计。

提高自身执行力，推动企业执行体系的建设，帮助组织战略目标意义分解，制定具体的时间表和行动计划，高层贯彻战略有效落实，以身作则具有不可替代的榜样作用。

2、中层拉通——针对中层，进行公司战略阶段的讲解，以及战略实现中的组织选择和个体选择，其在组织中承担着“承上启下”的重任，做好组织战略的传声筒

承上：正确理解公司战略

启下：科学制定行动计划

3、基层拉通——针对基层员工进行深入浅出的分析，个体选择进行宏观指导精准地执行组织战略，包括每个时间点和每个任务中都精准的执行目标计划和严格遵守制度，降低监管成本，从而自发的完善个人行为。

那么，在执行工作细节中，遇到制度没有规定或不存在先例加以借鉴的情况，员工个人的自发完善将有助于战略的实施，从被动执行提升为主动自律的行为。

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完善过程督导

战略执行体系的有力保障

其中包括三点

一、机制：督导制度和流程设计

1、保证实现目标：发现执行过程中偏离计划的误差并纠正偏差

2、控制关键点：抓住执行过程中关键点，而非事无巨细的监控，容易造成团队士气低下，缺乏创造性

3、原则与例外相结合：保持督导原则的稳定性，以关键点为准绳，确保实现目标

4、提出改善措施：督导不仅监督，也要指导，不为挑毛病，而是为促进被督导者工作的优化与有序

5、实时监控，确保过程受控

二、行为：明确督导组织和管理者的督导角色

强化执行督导责任体系

1、明确执行者及其职责，落实执行者的自我督导：建立与工作岗位对应的职责体系，解决执行责任落实问题

2、明确督导者及其职责，构建督导者责任体系：高层督导战略执行部门的工作落地，需制定出督导计划表，并纳入到督导者的职责体系中，形成失察有责，漏查有过的组织氛围。

三、手段：关键的追踪与检讨步骤

目标的修正与深入程序

1、目标追踪：发现目标偏差，维持目标弹性，加强上下级沟通

2、及时反馈：主管与执行目标下属随时保持联系，并逐级呈现目标进展状况及说明

3、及时辅导：分析目标执行不佳原因，并针对进行辅导

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实施绩效考核

其中包括三大原则

1、绩效考核周期要科学

太长，违背时效原则

太短，易陷入繁杂的考核实务中

中小企业考核周期建议

管理层一个季度

执行层一个月

2、绩效统计规则和流程清晰

其中包括

绩效数据收集

绩效数据统计打分

绩效结果审核评估

绩效结果核对

绩效考核成果

3、绩效面谈要务实

说明讨论的目的、步骤和时间

报告每项工作目标考核结果

分析成功和失败的原因

报告员工行为表现结果

讨论下步发展计划

确定跟进会议

签字确认面谈结果

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战略执行评估

战略执行体系的航向保持

包括四大点

1、战略目标是否达成？

阶段绩效成果是否完成

是否支持总体战略的实现

2、组织流程是否支持战略？

战略流程-确保组织做正确的事

人员流程-确保组织落地且责任到人

运营流程-确保如何把事情做正确

3、组织结构是否支持战略？

宏观：部门的设置和职能的确定

微观：职位的设计和职责的确认

4、组织激活是否支持？

包括

组织文化

核心价值观

组织的心态

组织成员的素质能力等

最后总结

只有将战略落地的八个关键要素了解透彻，才能更好的在科学的战略制定过后，带团队拿到结果变成现实！