戰略落地的八個關鍵要素是什麼？缺一不可！

在上一講《科學又完美的戰略，為什麼最終結果慘不忍睹？》我們講到了為什麼一個好的戰略不能落地的根本，那具體戰略落地的八個關鍵要素是什麼？我們這一講來共同看看！

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确定執行目标

戰略執行體系的基本前提

戰略落地工作高效推進的一個重要基礎是對于未來3-5年甚至更遠的長遠目标，有雄心勃勃的計劃，這樣進攻性、有效性就高很多。

很多優秀的企業有一些套路，他們制定年度規劃的時候一定要求先看三年，再回到這一年我準備做點什麼。

長遠的規劃需要上司者對行業外部形勢變化有敏銳的把握和非常好的想象力。既要有宏觀的戰略思維，也要有微觀的執行思維，科學目标至少要做好以下幾點：

1、市場的增長水準

一個企業的成長空間應該從行業容量和行業成長速度來思考，才能在長期的市場競争中引領自己取得相對領先地位，确定自己合理的市場定位；如果隻是簡單自己跟自己比，就會看不見市場，在自己的“自洽”邏輯中逐漸丢掉競争優勢。

2、賦予目标意義

在制定一個年度目标時，先認真地思考一下這個目标所承載的價值，隻有賦予目标一定的意義，才能讓人心生信仰，而很多人成事的源頭，都是因為“信仰”。

3、制定達成目标核心

我們在制定目标時，一定要找出核心目标。比如你個人的年度目标是1000萬業績，我的核心目标老客戶完成多少業績，新客戶完成多少業績；其次老客戶中，哪些客戶群體是容易增長的，那些特征的人是容易變成我們的新增客戶的。

當我把自己的核心目标找到後，發現年度目标瞬間清晰，它就像一棵樹，當主幹茁壯成長時，整棵樹的枝和葉都更加繁茂。

通過執行目标使各層級管理者和員工認清公司願景，明确員工工作努力的方向，根據執行目标，配置設定有限的企業資源，确定公司事務的輕重緩急。

同時運用明确的執行目标，可以使員工産生直接的工作積極性，激發其内在潛能，最後明确執行目标，可以有效衡量管理工作的成果，評估各自的價值。

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目标有效分解

戰略執行體系的關鍵架構

1、目标制定好了如何進行拆解？

分解到人（銷售總監--銷售經理--銷售主管--銷售組長--銷售員）
分解到各層級部門
分解到每一個已合作客戶、潛在合作客戶以及目标新客戶群體
分解到産品線、主要産品種類
分解到周、月度、季度、半年度和年度，并需要不定時複盤

2、設定多層級目标

目标不能隻定一個，至少要設定三個層次的目标，即基本目标、努力目标、挑戰目标

保障目标：即一定要達成的目标，目标值較低

基本目标：通過團隊（或個人）的努力，基本上可以達成的目标

沖刺目标：較難達成，但如能全力以赴，也有機會達成的目标

同時，根據部門職責進行目标分解

當然，這個過程中，優先要思考的是

公司外部環境
行業競争情況
市場需求情況
政策法律環境
技術應用環境
其它環境

然後分解到

公司目标提供的資訊
總體目标要求
目标重點
環境因素分析
基本要求
其它部門或管理人員提供的資訊
其它部門初級制定
主要計劃措施
他們對本部門的期望
然後是
厘清部門工作責任目标
決定部門關鍵目标領域
本部門能力分析
本部門的初級目标
目标協調與溝通
再後來是
制定部門最終目标
編寫目标
編制目标和實施計劃
配置設定所需的資源
與其它管理人員協作
最終，分解為小組目标和個人目标。

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編制執行計劃

戰略執行體系的核心樞紐

1、依據時間或期限劃分，可分為

長期計劃：一般5-10年的發展方向、規模、目标及戰略性措施

中期計劃：一般3-5年的戰略實施計劃

短期計劃：年度/季度/月度計劃及階段商業活動計劃

日常計劃：周計劃/日計劃

2、依據計劃對企業經營影響範圍和影響程度劃分，可分為

戰略性計劃：企業總體目标和戰略方針的計劃

戰術性計劃：有關組織活動具體如何運作的計劃

3、依據空間劃分，可分為

綜合性計劃：對業務經營過程各方面所做的全面的規劃和安排

專題性計劃：對某一領域職能工作所做的計劃，通常是對綜合性計劃某一方面的分解和落實

4、依據内容的詳盡程度劃分，可分為

指向性計劃：指導性計劃，一般指規定一些指導性目标、方向、方針和政策

具體性計劃：明确的目标和措施，很強的可操作性，一般由基層決定，适用于總計劃下的專業計劃或具體的項目計劃。

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建構考核系統

戰略執行體系的運作脈動

一共包含七大原則

1、簡單明确：制定績效目标應該用容易了解的語言，簡潔、準确地描述要實作的結果

2、數量有限：為了執行者集中執行精力，根據目标的集中性原則，績效目标應該被控制在一定數量以内，越精煉越好，目标多了就難以平衡和兼顧（部門績效目标8-12個，個人目标3-5個）

3、富于挑戰：好的績效目标意味着顯著額成果，過去的績效基礎上有明顯的進步，是以在執行時會有一定難度

4、現實可能：好的目标在實作上有一定難度，必須下定決心，付出代價才能達成，但是仍然要充分考慮其實作的可能性

5、連貫有序：績效目标應該有目标完成日期，年度/季度目标要保持一定的連續性，不能跳來跳去，否則績效管理将失去穩定的基礎

6、保持靈活：績效相當于一個績效完成的牽引器，不能随意變動，但為了适應業務發展和環境變化

7、可以衡量：不能衡量就無法考核，根據數量和品質的标準可以進行衡量和證明的

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進行戰略拉通

戰略執行體系的動力管道

如果各層級員工不了解公司的戰略，再好的戰略也難以準确執行。

全員拉通願景共識溝通、戰略目标和實作路徑、系統訓練輔導、執行過程溝通、強化宣導組織，切實做到是深入人心，全面塑造和培育組織的執行力。

戰略拉通包含六大步驟：

1、戰略啟動動員

2、願景共識溝通

3、塑造綱領标準

4、系統訓練輔導

5、執行過程溝通

6、強化宣導組織

拉通包含三個層面的拉通

1、高層拉通——老闆和高層管理者是企業戰略的傳道士、體系建設的“領頭羊”、以身作則的員工榜樣，着重戰略層面上的溝通，站在整個組織的需求層面，認識到自己在戰略執行中的作用和具體要求，清晰組織的未來目标，實作目标的路徑、方法，包括對資源的合理配置和對組織結構的優化設計。

提高自身執行力，推動企業執行體系的建設，幫助組織戰略目标意義分解，制定具體的時間表和行動計劃，高層貫徹戰略有效落實，以身作則具有不可替代的榜樣作用。

2、中層拉通——針對中層，進行公司戰略階段的講解，以及戰略實作中的組織選擇和個體選擇，其在組織中承擔着“承上啟下”的重任，做好組織戰略的傳聲筒

承上：正确了解公司戰略

啟下：科學制定行動計劃

3、基層拉通——針對基層員工進行深入淺出的分析，個體選擇進行宏觀指導精準地執行組織戰略，包括每個時間點和每個任務中都精準的執行目标計劃和嚴格遵守制度，降低監管成本，進而自發的完善個人行為。

那麼，在執行工作細節中，遇到制度沒有規定或不存在先例加以借鑒的情況，員工個人的自發完善将有助于戰略的實施，從被動執行提升為主動自律的行為。

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完善過程督導

戰略執行體系的有力保障

其中包括三點

一、機制：督導制度和流程設計

1、保證實作目标：發現執行過程中偏離計劃的誤差并糾正偏差

2、控制關鍵點：抓住執行過程中關鍵點，而非事無巨細的監控，容易造成團隊士氣低下，缺乏創造性

3、原則與例外相結合：保持督導原則的穩定性，以關鍵點為準繩，確定實作目标

4、提出改善措施：督導不僅監督，也要指導，不為挑毛病，而是為促進被督導者工作的優化與有序

5、實時監控，確定過程受控

二、行為：明确督導組織和管理者的督導角色

強化執行督導責任體系

1、明确執行者及其職責，落實執行者的自我督導：建立與工作崗位對應的職責體系，解決執行責任落實問題

2、明确督導者及其職責，建構督導者責任體系：高層督導戰略執行部門的工作落地，需制定出督導計劃表，并納入到督導者的職責體系中，形成失察有責，漏查有過的組織氛圍。

三、手段：關鍵的追蹤與檢讨步驟

目标的修正與深入程式

1、目标追蹤：發現目标偏差，維持目标彈性，加強上下級溝通

2、及時回報：主管與執行目标下屬随時保持聯系，并逐級呈現目标進展狀況及說明

3、及時輔導：分析目标執行不佳原因，并針對進行輔導

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實施績效考核

其中包括三大原則

1、績效考核周期要科學

太長，違背時效原則

太短，易陷入繁雜的考核實務中

中小企業考核周期建議

管理層一個季度

執行層一個月

2、績效統計規則和流程清晰

其中包括

績效資料收集

績效資料統計打分

績效結果稽核評估

績效結果核對

績效考核成果

3、績效面談要務實

說明讨論的目的、步驟和時間

報告每項工作目标考核結果

分析成功和失敗的原因

報告員工行為表現結果

讨論下步發展計劃

确定跟進會議

簽字确認面談結果

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戰略執行評估

戰略執行體系的航向保持

包括四大點

1、戰略目标是否達成？

階段績效成果是否完成

是否支援總體戰略的實作

2、組織流程是否支援戰略？

戰略流程-確定組織做正确的事

人員流程-確定組織落地且責任到人

營運流程-確定如何把事情做正确

3、組織結構是否支援戰略？

宏觀：部門的設定和職能的确定

微觀：職位的設計和職責的确認

4、組織激活是否支援？

包括

組織文化

核心價值觀

組織的心态

組織成員的素質能力等

最後總結

隻有将戰略落地的八個關鍵要素了解透徹，才能更好的在科學的戰略制定過後，帶團隊拿到結果變成現實！