马斯克：我的秘密
“对于所有曾被我冒犯的人，我只想对你们说，我重新发明了电动车，我要用火箭飞船把人类送上火星。可我要是个冷静、随和的普通人，你们觉得我还能做到这些吗？”
这是2021年5月8日，埃隆·马斯克在《周六夜现场》主持时的开场白。
2021年，马斯克成为世界首富，SpaceX成为第一家将平民送入预定轨道的私营公司，而特斯拉通过引领全球汽车产业电气化做出了划时代的转变，攀上了万亿美元的市值高点。
《时代》杂志主编爱德华·费尔森塔尔写道：“马斯克产生了巨大影响，无论是对地球上的生命还是地球之外可能存在的生命形式，几乎没有人能同他比肩。”
无论是在特斯拉还是在SpaceX，马斯克都有着一套自己的工作方法——五步工作法，他也把这个方法传授给员工和其他人，今天我们整理了他的这套工作流程，希望对你有所启发。
作 者：沃尔特·艾萨克森
编 辑：米丽萍
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
本文摘编自沃尔特·艾萨克森著《埃隆·马斯克传》，正和岛作为中信出版集团合作方，经授权发布。
第一步：学会质疑
提出任何一项要求时，都应该附上提出这一要求的人。永远不要接受一项来自某个部门的要求，比如来自“法务部门”或者“安全部门”的要求。
接下来你应该质疑它，不管这个人有多聪明。聪明人提出的要求才是最危险的，因为人们不太可能质疑他们。质疑后，大家就要改进要求，让它变得不那么愚蠢。
2002年，当SpaceX开始生产第一批默林火箭发动机时，马斯克问穆勒（推进部门的负责人，设计火箭的发动机）这东西有多重，穆勒说大约1000磅。马斯克说，特斯拉Model S的引擎重约4000磅，制造成本约3万美元。“如果特斯拉的引擎重量是你的发动机的4倍，为什么你的发动机要花那么多钱？”
其中一个原因是，火箭零部件的制造受到军方和美国国家航空航天局规定的数百种规格与要求的制约。在大型航空航天公司，工程师们严格遵守这些金科玉律，马斯克则离经叛道，他要求工程师质疑这些规格要求。
每当工程师把某项“要求”作为做某事的理由时，马斯克就会质问他们：谁提出的这个要求？如果工程师回答“军方要求”或“法律要求”，都不能让他满意，马斯克坚持要让他们说出提出这些要求的人员姓名。
他反复叮嘱大家，所有要求都应该被当成建议，不可变更的金科玉律只有那些物理学定律约束下的条件。
马斯克很关注成本控制，他经常质疑团队提出的购置需求。他问手下为什么要花200万美元造一对吊车来吊起猎鹰9号，手下的人向他展示了空军规定的安全条例，这些条例大多数都是过时的。他们成功说服军方修改了它们，所以最后起重机这一项只花了30万美元。
几十年来，成本加成合同让航空航天业对成本控制问题漠不关心。火箭上的一个阀门比汽车上用的类似阀门要贵30倍，所以马斯克不断要求他的团队多从航空航天领域以外的公司采购零部件。
NASA在空间站中使用的门闩，一个就要1500美元。SpaceX的一名工程师改造了浴室隔间门上使用的插销，做出了一种闭锁机构，成本只要30美元。
一名工程师告诉马斯克猎鹰9号有效载重舱的空气冷却系统要耗资300多万美元，而一套空调系统成本是大约6000美元，随后SpaceX团队就买了一些商用空调设备，改造了其中的泵，然后就把它用在了火箭顶部。
莫斯戴尔为洛克希德·马丁公司和波音公司工作时，曾在卡纳维拉尔角为德尔塔IV型重型火箭重建了一个发射台综合体。他为猎鹰9号建造类似设施的花费只相当于当时的1/10。SpaceX不仅用私有化产权的方式进入了航空航天领域，还彻底颠覆了这个行业的成本结构。
第二步：大刀阔斧地删
删除要求当中所有你能删除的部分和流程，虽然你可能还得把它们加回来。事实上，你如果最后加回来的部分还不到删除部分的10%，那就说明你删减得还不够。
有一次，在特斯拉的工厂里，马斯克注意到装配线上有一个工位的节奏跟不上，这个工位上是一个又贵又拖拉的机器人，负责把玻璃纤维条粘到电池包上。机器人的吸盘一直拿不住玻璃纤维条，而且胶水涂得太多。
在尝试调整了许多次都失败以后，马斯克终于问了一个最基本的问题：“这些玻璃纤维条到底是干什么用的？”他想不出在电池和车底板之间为什么需要玻璃纤维部分。
工程团队告诉他，这是降噪团队要求的，目的是减少振动。于是马斯克打电话给降噪团队，得到的回复是，这一规定来自工程团队，目的是减少电池起火带来的风险。
马斯克说：“这就像《呆伯特》漫画里画的一样。”于是他命令团队对比有无玻璃纤维条的情况下车内的声音并做记录。他问大家：“你们能分辨出区别吗？”结果答案是否定的。
“干活的第一步就应该是质疑你接到的任务要求。”马斯克说，“因为所有要求或多或少都包含着愚蠢和错误的成分，所以一定要砍掉它们、砍掉它们、砍掉它们。”
这套方法论甚至在细枝末节的环节也能起作用。比如内华达工厂做好电池包以后，会在电池包嵌入车辆的尖头上装一些小塑料帽。当电池包送到弗里蒙特工厂时，塑料帽会被拆下来扔掉。内华达工厂的塑料帽有时不够用了，就会耽搁电池包的运输。
马斯克问为什么要放这些塑料帽，员工告诉他这项规定是为了确保电池包的触点不会弯折。他又问：“谁规定的？”大家七嘴八舌地问来问去，最终没人说得出来是谁。
马斯克说：“那就删掉这项。”他们照做了，事实证明，此后也从来没出现过触点弯折的问题。
在太阳能屋顶项目上，安装人员要求在房屋伸出来的通风口和烟囱管道周围施工，而马斯克建议应该直接裁掉干燥器和通风扇的管道，将太阳能瓦片铺在上面，空气仍然能从瓦片下方排出。
“大刀阔斧地删。”屋顶系统有240个不同的零部件，包括螺丝、夹具、轨道等，他认为超过一半的零部件都应该删掉。
在看到工人的安装速度后，马斯克觉得紧固件太多了，因为每个都必须钉牢，所以增加了安装时间。他坚称应该去除一半的紧固件。“与其每处钉两颗钉子，不如只钉一颗试试。”
按照马斯克的指示，每英尺的瓦片只用一颗钉子压住，但这样做的效果并不好，钉子崩开到处乱掉，所以安装团队又开始使用两颗钉子。
这也是五步工作法的一部分：如果你最终不需要从你删除的部分里拣回10%，那就说明你删得还不够。
第三步：复杂流程简单化
这应该放在第2步之后，因为人们常犯的错误就是简化和优化一个原本不应该存在的部分或者流程。
马斯克有一个概念叫“白痴指数”，也就是一个零部件的总成本与它的原材料成本的比值。
如果白痴指数很高，比如零部件成本1000美元，而制作它的铝的成本只有100美元，那么很可能就是设计过于复杂或制造过程效率太低导致的。“如果你做的东西白痴指数很高，那你就是个白痴。”
2018年年底的一天，在帕洛阿尔托，马斯克坐在特斯拉工程总部的办公桌前，把玩着一个Model S的玩具车模，它看起来就像是真车的微缩版。当马斯克把它拆开后，发现里面甚至有一套悬挂系统，但整个车底被压铸成了一整块金属。
在当天的团队会议上，马斯克拿出了这辆玩具车，把它放在白色的会议桌上，他问：“为什么我们不能这样做？”一位工程师指出了一个显而易见的问题，那就是真车的底盘要大得多，没有铸造机可以处理这么大块的东西。
马斯克对这个答案并不满意，他说：“去想想怎么做吧，不就是搞一台更大的铸造机吗？又不是说要打破物理学定律了。”
他和高管们给六家主要的铸造公司打了电话，其中五家拒绝尝试这个提议，但意大利一家专门生产高压压铸机的公司意德拉集团接受了这项挑战，同意打造几款非常大的机器，为Model Y生产整个底盘。
他们用上了全世界最大的铸造机，一台6000吨重的机器，用于生产Model Y，后来生产Cybertruck时还会用上一台9000吨重的机器。
这些机器将熔化的铝注入冷铸模具，可以在短短80秒内直接将整个底盘“和盘托出”，而过去生产一个底盘需要将100多个零部件焊接、铆接或者黏合在一起，这种老工艺带来的问题就是容易出现缝隙、响声和泄漏。
马斯克说：“工艺流程的变革让底盘从非常棘手的一个大麻烦，变成了一个铸造过程极其便宜、简单、快速的东西。”
第四步：设定最后期限
每个流程都可以加快，但只有遵循了前三个步骤之后才能这么做。
马斯克最喜欢的一个词或者说概念就是“硬核”。他在创办Zip2时用“硬核”来描述他想要营造的职场文化。
他在写给员工的一封电子邮件中非常具有代表性地阐明了他的宗旨，邮件标题就是“超级硬核”，正文写道：“请大家做好准备，迎接超高的工作强度，这种强度，你们大多数人此前从未承受过。心理素质不够强大的人是没法颠覆一个行业的。”
在2008年8月第三次火箭试射失败后，马斯克就给团队设定了六周内将新火箭运到夸贾林岛的最后期限。
第一次和第二次试射间隔了12个月，第二次和第三次又间隔了17个月。由于不需要为纠正第三次试射出现的问题而对火箭做任何基础的设计调整，所以马斯克计算出六周的期限是大家可以办到的。另外，考虑到现金流正在快速消耗，他别无选择。
SpaceX在洛杉矶工厂存有第四枚火箭的零部件，但通过海路将其运到夸贾林岛需要四周时间。SpaceX的发射主管蒂姆·布扎告诉马斯克，满足最后期限的唯一方法是向空军租用一架C-17军用运输机。“好吧，那就租吧。”此时，马斯克已决定毕其功于一役。
在夸贾林岛，一群工程师在半夜四处跑动，疯狂地研究着已经被拆散的火箭，就像一群急诊室里的医生，试图拯救一个病人的生命。
在SpaceX的前三次发射都失败后，马斯克开始重点抓质量控制和风险管理。员工告诉马斯克，如果他们遵循所有的新要求，修复火箭要花上五周时间。如果他们放弃这些要求，就可以在五天内搞定。
马斯克的决定是：“好吧，能多快就多快。”
他们在规定的五天内完成了检修，“这是航空航天产业中那些臃肿的大公司想都不敢想的，有时候他设定疯狂的最后期限的确是有意义的。”
如果第四次发射失败，SpaceX就寿终正寝了，也有可能导致“民营企业家能引领太空探索领域”这一先锋理念走向终结，顺带着可能使特斯拉走向终结。
“我们将无法为特斯拉筹集到新的资金，”马斯克说，“人们会质疑，看看那个把火箭公司搞砸的家伙，他就是个失败者。”
第四次发射定于2008年9月28日进行，马斯克在下午4点发射窗口即将开启时登上指挥车，他可以在一个显示屏上看到猎鹰1号在夸贾林岛发射台的情况。
控制室里一片寂静，只有一名女性负责报出倒计时。当火箭飞出发射台时，欢呼声响起，但马斯克默默地盯着传输到他的电脑上的数据，以及墙上显示屏上火箭摄像机回传的视频。
60秒后，视频显示发动机的烟羽变暗。这是个好迹象：说明火箭到达了氧气更少、空气更稀薄的大气层。夸贾林环礁的小岛渐渐缩小，看起来就像海洋碧波中的一串珍珠。
2分钟后，到了两级火箭分离的时间节点。推进器发动机关闭了，这次在第二级火箭释放之前有5秒的延迟，以防止出现第三次试射时导致事故的碰撞。当第二级火箭慢慢升空时，马斯克终于释放出自己压抑许久的欢呼声。
第二级火箭上的Kestrel发动机表现完美。它的喷管因高温而发出暗红色的光芒，但马斯克知道这种材料白热化后依然可以正常工作。升空9分钟后，Kestrel发动机按计划关闭，其有效载荷进入预定轨道。
猎鹰1号创造了历史，成为第一个由私人制造的、从地面进入预定轨道的火箭。马斯克的团队只有500名员工（波音公司的同类部门有50 000人），他们从头开始设计整个系统，自己完成所有建造工作，几乎没有外包，而且资金也是私人提供的，主要来自马斯克本人。
第五步：自动化别搞过了头
“在内华达工厂和弗里蒙特工厂犯下的一个大错就是我一开始试图将每个步骤进行自动化改造。我们本应该先质疑所有要求，删除不必要的部分和流程，把问题筛出来、处理掉，然后再推进自动化。”
自20世纪初有了流水线以来，大多数工厂的设计都分两步进行：第一步，搭建生产线，工人要在每个工位上完成特定的任务；第二步，生产线跑通以后，机器人和其他设备陆续进场，渐进式地替代一部分工人的工作。
然而，马斯克把这两步颠倒了过来。他有一个愿景，打造一种现代化的“外星人无畏舰”工厂，第一步就是要尽可能自动化地完成每一项工作。他们有一条自动化程度极高的生产线，用了大量的机器人，但有一个问题——它不好使。
一天晚上，马斯克与他的团队核心成员，包括奥米德·阿夫沙尔、安东尼奥·格拉西亚斯和蒂姆·沃特金斯，一起走进内华达电池工厂。他们注意到一个工位上的生产进度被耽搁了，一个机械臂正在把电池粘在一根管子上，但机器在抓取材料和对准过程中出现了问题。
沃特金斯和格拉西亚斯走到一张桌子前，试着手动完成这个过程，结果发现他们手动过程的可靠性更强。他们把马斯克叫了过来，计算出换掉这台机器需要增加几个工人，于是工人们取代了这台机器人，装配线的生产速度随之提高。
马斯克从一个自动化的信徒摇身一变，突然以同样高涨的热情开始追求新的目标：找出生产线上每一个存在自动化障碍的环节，看看去掉自动化后是不是能完成得更快。
施特劳贝尔说：“我们开始把一台台机器人从生产线上拆下来，然后把它们扔到停车场。”有一个周末，他们走遍工厂，在那些要扔掉的机器人身上画了标记。马斯克说：“我们在厂房侧面开了个洞，就是为了拆掉所有这些设备。”
这件事让他长了一个教训，从此去自动化成为马斯克“量产方法论”的一部分：务必要等到设计过程的其他部分都做完以后，在你质疑了所有要求、去掉了所有不必要的部分以后，再引入自动化设备。
在弗里蒙特工厂，每条装配线上都有1200个机器人设备，马斯克认为这里存在与内华达工厂一样的问题——过度自动化是危险的。
在装配线的末端，有一些机械臂负责调整窗户四周的小密封条，但是它们总做不好。有一天，马斯克静静地站在这些笨重的机器人面前看了几分钟，随后试着自己动手完成这项任务——这对人来说很容易。
于是他发布了一项指令：“你们有72小时时间，搬走所有不必要的机器。”
马斯克主动承认自己应该为过度自动化负责，他甚至发推文说：“特斯拉搞自动化搞过头了，这是一个错误。准确地说，是我本人的错误，我低估了人类的工作能力。”
完成了去自动化和其他改进措施后，到2018年5月下旬，弗里蒙特工厂每周能够生产的Model 3从4月初的2000辆增加到3500辆。
结语：
真正的“方法”是动态思考的大脑
马斯克的五步工作方法论是他在工作中不断总结出来的，真正的“方法”不是写在纸上的套路，也不是做成文件的模板，而是动态思考的大脑。
李小龙有一段关于水的哲学：
“好的武术家应该像水一样。因为水是无形的，你抓不住它，也无法用拳头击伤它，所以我们要像水一样灵活。清空思想，无形无式，如水一般。将它倒入杯中，就是杯子的形状，倒入瓶中，就是瓶子的形状，倒入茶壶，就是茶壶的形状。”
工作方法也是一个道理。真正掌握方法的人，不会被它的“形”所困住，而是像水一样，遇弱则柔，遇强则刚。
一个人从掌握方法到最后运用自如会经历三个阶段：
第一个阶段，叫学招数；第二个阶段，叫记招数；第三个阶段，叫无招数。
所有学过的招式全部掰开了揉碎了理解了，然后根据不同的问题去做重组，那每一次出手都是你的新招。
能做到这样的人，万里挑一。
五步工作法的一些推论
1.所有技术经理都必须有实战经验，比如说软件团队的管理人员必须至少花20%的时间进行编程，太阳能屋顶业务的经理必须花时间在屋顶上亲自做安装工作。否则光说不练，他们就像是不会骑马的骑兵队队长、不会舞刀弄枪的将军。
2.“你好，我好，大家好”是很危险的，人们会因此不再质疑同事的工作成果。人们天然有一种倾向是不想把要好的同事踢下船，而这种危险倾向一定要避免。
3.犯错没关系，但错了还不肯低头就不行。
4.永远不要要求你的团队做你自己都不愿意做的事。
5.每当有问题需要解决时，不要只与你直接管理的相关负责人聊。深入调研就要跨层级沟通，去跟你属下的属下直接交流吧。
6.招聘要招态度端正的人。技能是可以教的，但要扭转一个人的工作态度可就太费劲了，得给他“换个脑子”。
7.疯狂的紧迫感是我们公司运作的法则。
8.唯一要遵守的规则就是物理学定律能推导出来的规则，其他一切都只是建议。
排版| 沈望望
编辑| 米禾轮值主编| 孙玄