馬斯克：我的秘密
“對于所有曾被我冒犯的人，我隻想對你們說，我重新發明了電動車，我要用火箭飛船把人類送上火星。可我要是個冷靜、随和的普通人，你們覺得我還能做到這些嗎？”
這是2021年5月8日，埃隆·馬斯克在《周六夜現場》主持時的開場白。
2021年，馬斯克成為世界首富，SpaceX成為第一家将平民送入預定軌道的私營公司，而特斯拉通過引領全球汽車産業電氣化做出了劃時代的轉變，攀上了萬億美元的市值高點。
《時代》雜志主編愛德華·費爾森塔爾寫道：“馬斯克産生了巨大影響，無論是對地球上的生命還是地球之外可能存在的生命形式，幾乎沒有人能同他比肩。”
無論是在特斯拉還是在SpaceX，馬斯克都有着一套自己的工作方法——五步工作法，他也把這個方法傳授給員工和其他人，今天我們整理了他的這套工作流程，希望對你有所啟發。
作 者：沃爾特·艾薩克森
編 輯：米麗萍
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
本文摘編自沃爾特·艾薩克森著《埃隆·馬斯克傳》，正和島作為中信出版集團合作方，經授權釋出。
第一步：學會質疑
提出任何一項要求時，都應該附上提出這一要求的人。永遠不要接受一項來自某個部門的要求，比如來自“法務部門”或者“安全部門”的要求。
接下來你應該質疑它，不管這個人有多聰明。聰明人提出的要求才是最危險的，因為人們不太可能質疑他們。質疑後，大家就要改進要求，讓它變得不那麼愚蠢。
2002年，當SpaceX開始生産第一批默林火箭發動機時，馬斯克問穆勒（推進部門的負責人，設計火箭的發動機）這東西有多重，穆勒說大約1000磅。馬斯克說，特斯拉Model S的引擎重約4000磅，制造成本約3萬美元。“如果特斯拉的引擎重量是你的發動機的4倍，為什麼你的發動機要花那麼多錢？”
其中一個原因是，火箭零部件的制造受到軍方和美國國家航空航天局規定的數百種規格與要求的制約。在大型航空航天公司，工程師們嚴格遵守這些金科玉律，馬斯克則離經叛道，他要求工程師質疑這些規格要求。
每當工程師把某項“要求”作為做某事的理由時，馬斯克就會質問他們：誰提出的這個要求？如果工程師回答“軍方要求”或“法律要求”，都不能讓他滿意，馬斯克堅持要讓他們說出提出這些要求的人員姓名。
他反複叮囑大家，所有要求都應該被當成建議，不可變更的金科玉律隻有那些實體學定律限制下的條件。
馬斯克很關注成本控制，他經常質疑團隊提出的購置需求。他問手下為什麼要花200萬美元造一對吊車來吊起獵鷹9号，手下的人向他展示了空軍規定的安全條例，這些條例大多數都是過時的。他們成功說服軍方修改了它們，是以最後起重機這一項隻花了30萬美元。
幾十年來，成本加成合同讓航空航天業對成本控制問題漠不關心。火箭上的一個閥門比汽車上用的類似閥門要貴30倍，是以馬斯克不斷要求他的團隊多從航空航天領域以外的公司采購零部件。
NASA在空間站中使用的門闩，一個就要1500美元。SpaceX的一名工程師改造了浴室隔間門上使用的插銷，做出了一種閉鎖機構，成本隻要30美元。
一名工程師告訴馬斯克獵鷹9号有效載重艙的空氣冷卻系統要耗資300多萬美元，而一套空調系統成本是大約6000美元，随後SpaceX團隊就買了一些商用空調裝置，改造了其中的泵，然後就把它用在了火箭頂部。
莫斯戴爾為洛克希德·馬丁公司和波音公司工作時，曾在卡納維拉爾角為德爾塔IV型重型火箭重建了一個發射台綜合體。他為獵鷹9号建造類似設施的花費隻相當于當時的1/10。SpaceX不僅用私有化産權的方式進入了航空航天領域，還徹底颠覆了這個行業的成本結構。
第二步：大刀闊斧地删
删除要求當中所有你能删除的部分和流程，雖然你可能還得把它們加回來。事實上，你如果最後加回來的部分還不到删除部分的10%，那就說明你删減得還不夠。
有一次，在特斯拉的工廠裡，馬斯克注意到裝配線上有一個工位的節奏跟不上，這個工位上是一個又貴又拖拉的機器人，負責把玻璃纖維條粘到電池包上。機器人的吸盤一直拿不住玻璃纖維條，而且膠水塗得太多。
在嘗試調整了許多次都失敗以後，馬斯克終于問了一個最基本的問題：“這些玻璃纖維條到底是幹什麼用的？”他想不出在電池和車底闆之間為什麼需要玻璃纖維部分。
工程團隊告訴他，這是降噪團隊要求的，目的是減少振動。于是馬斯克打電話給降噪團隊，得到的回複是，這一規定來自工程團隊，目的是減少電池起火帶來的風險。
馬斯克說：“這就像《呆伯特》漫畫裡畫的一樣。”于是他指令團隊對比有無玻璃纖維條的情況下車内的聲音并做記錄。他問大家：“你們能分辨出差別嗎？”結果答案是否定的。
“幹活的第一步就應該是質疑你接到的任務要求。”馬斯克說，“因為所有要求或多或少都包含着愚蠢和錯誤的成分，是以一定要砍掉它們、砍掉它們、砍掉它們。”
這套方法論甚至在細枝末節的環節也能起作用。比如内華達工廠做好電池包以後，會在電池包嵌入車輛的尖頭上裝一些小塑膠帽。當電池包送到弗裡蒙特工廠時，塑膠帽會被拆下來扔掉。内華達工廠的塑膠帽有時不夠用了，就會耽擱電池包的運輸。
馬斯克問為什麼要放這些塑膠帽，員工告訴他這項規定是為了確定電池包的觸點不會彎折。他又問：“誰規定的？”大家七嘴八舌地問來問去，最終沒人說得出來是誰。
馬斯克說：“那就删掉這項。”他們照做了，事實證明，此後也從來沒出現過觸點彎折的問題。
在太陽能屋頂項目上，安裝人員要求在房屋伸出來的通風口和煙囪管道周圍施工，而馬斯克建議應該直接裁掉幹燥器和通風扇的管道，将太陽能瓦片鋪在上面，空氣仍然能從瓦片下方排出。
“大刀闊斧地删。”屋頂系統有240個不同的零部件，包括螺絲、夾具、軌道等，他認為超過一半的零部件都應該删掉。
在看到勞工的安裝速度後，馬斯克覺得緊固件太多了，因為每個都必須釘牢，是以增加了安裝時間。他堅稱應該去除一半的緊固件。“與其每處釘兩顆釘子，不如隻釘一顆試試。”
按照馬斯克的訓示，每英尺的瓦片隻用一顆釘子壓住，但這樣做的效果并不好，釘子崩開到處亂掉，是以安裝團隊又開始使用兩顆釘子。
這也是五步工作法的一部分：如果你最終不需要從你删除的部分裡揀回10%，那就說明你删得還不夠。
第三步：複雜流程簡單化
這應該放在第2步之後，因為人們常犯的錯誤就是簡化和優化一個原本不應該存在的部分或者流程。
馬斯克有一個概念叫“白癡指數”，也就是一個零部件的總成本與它的原材料成本的比值。
如果白癡指數很高，比如零部件成本1000美元，而制作它的鋁的成本隻有100美元，那麼很可能就是設計過于複雜或制造過程效率太低導緻的。“如果你做的東西白癡指數很高，那你就是個白癡。”
2018年年底的一天，在帕洛阿爾托，馬斯克坐在特斯拉工程總部的辦公桌前，把玩着一個Model S的玩具車模，它看起來就像是真車的微縮版。當馬斯克把它拆開後，發現裡面甚至有一套懸挂系統，但整個車底被壓鑄成了一整塊金屬。
在當天的團隊會議上，馬斯克拿出了這輛玩具車，把它放在白色的會議桌上，他問：“為什麼我們不能這樣做？”一位工程師指出了一個顯而易見的問題，那就是真車的底盤要大得多，沒有鑄造機可以處理這麼大塊的東西。
馬斯克對這個答案并不滿意，他說：“去想想怎麼做吧，不就是搞一台更大的鑄造機嗎？又不是說要打破實體學定律了。”
他和高管們給六家主要的鑄造公司打了電話，其中五家拒絕嘗試這個提議，但意大利一家專門生産高壓壓鑄機的公司意德拉集團接受了這項挑戰，同意打造幾款非常大的機器，為Model Y生産整個底盤。
他們用上了全世界最大的鑄造機，一台6000噸重的機器，用于生産Model Y，後來生産Cybertruck時還會用上一台9000噸重的機器。
這些機器将熔化的鋁注入冷鑄模具，可以在短短80秒内直接将整個底盤“和盤托出”，而過去生産一個底盤需要将100多個零部件焊接、鉚接或者黏合在一起，這種老工藝帶來的問題就是容易出現縫隙、響聲和洩漏。
馬斯克說：“工藝流程的變革讓底盤從非常棘手的一個大麻煩，變成了一個鑄造過程極其便宜、簡單、快速的東西。”
第四步：設定最後期限
每個流程都可以加快，但隻有遵循了前三個步驟之後才能這麼做。
馬斯克最喜歡的一個詞或者說概念就是“硬核”。他在創辦Zip2時用“硬核”來描述他想要營造的職場文化。
他在寫給員工的一封電子郵件中非常具有代表性地闡明了他的宗旨，郵件标題就是“超級硬核”，正文寫道：“請大家做好準備，迎接超高的工作強度，這種強度，你們大多數人此前從未承受過。心理素質不夠強大的人是沒法颠覆一個行業的。”
在2008年8月第三次火箭試射失敗後，馬斯克就給團隊設定了六周内将新火箭運到誇賈林島的最後期限。
第一次和第二次試射間隔了12個月，第二次和第三次又間隔了17個月。由于不需要為糾正第三次試射出現的問題而對火箭做任何基礎的設計調整，是以馬斯克計算出六周的期限是大家可以辦到的。另外，考慮到現金流正在快速消耗，他别無選擇。
SpaceX在洛杉矶工廠存有第四枚火箭的零部件，但通過海路将其運到誇賈林島需要四周時間。SpaceX的發射主管蒂姆·布紮告訴馬斯克，滿足最後期限的唯一方法是向空軍租用一架C-17軍用運輸機。“好吧，那就租吧。”此時，馬斯克已決定畢其功于一役。
在誇賈林島，一群工程師在半夜四處跑動，瘋狂地研究着已經被拆散的火箭，就像一群急診室裡的醫生，試圖拯救一個病人的生命。
在SpaceX的前三次發射都失敗後，馬斯克開始重點抓品質控制和風險管理。員工告訴馬斯克，如果他們遵循所有的新要求，修複火箭要花上五周時間。如果他們放棄這些要求，就可以在五天内搞定。
馬斯克的決定是：“好吧，能多快就多快。”
他們在規定的五天内完成了檢修，“這是航空航天産業中那些臃腫的大公司想都不敢想的，有時候他設定瘋狂的最後期限的确是有意義的。”
如果第四次發射失敗，SpaceX就壽終正寝了，也有可能導緻“民營企業家能引領太空探索領域”這一先鋒理念走向終結，順帶着可能使特斯拉走向終結。
“我們将無法為特斯拉籌集到新的資金，”馬斯克說，“人們會質疑，看看那個把火箭公司搞砸的家夥，他就是個失敗者。”
第四次發射定于2008年9月28日進行，馬斯克在下午4點發射視窗即将開啟時登上指揮車，他可以在一個顯示屏上看到獵鷹1号在誇賈林島發射台的情況。
控制室裡一片寂靜，隻有一名女性負責報出倒計時。當火箭飛出發射台時，歡呼聲響起，但馬斯克默默地盯着傳輸到他的電腦上的資料，以及牆上顯示屏上火箭錄影機回傳的視訊。
60秒後，視訊顯示發動機的煙羽變暗。這是個好迹象：說明火箭到達了氧氣更少、空氣更稀薄的大氣層。誇賈林環礁的小島漸漸縮小，看起來就像海洋碧波中的一串珍珠。
2分鐘後，到了兩級火箭分離的時間節點。推進器發動機關閉了，這次在第二級火箭釋放之前有5秒的延遲，以防止出現第三次試射時導緻事故的碰撞。當第二級火箭慢慢升空時，馬斯克終于釋放出自己壓抑許久的歡呼聲。
第二級火箭上的Kestrel發動機表現完美。它的噴管因高溫而發出暗紅色的光芒，但馬斯克知道這種材料白熱化後依然可以正常工作。升空9分鐘後，Kestrel發動機按計劃關閉，其有效載荷進入預定軌道。
獵鷹1号創造了曆史，成為第一個由私人制造的、從地面進入預定軌道的火箭。馬斯克的團隊隻有500名員工（波音公司的同類部門有50 000人），他們從頭開始設計整個系統，自己完成所有建造工作，幾乎沒有外包，而且資金也是私人提供的，主要來自馬斯克本人。
第五步：自動化别搞過了頭
“在内華達工廠和弗裡蒙特工廠犯下的一個大錯就是我一開始試圖将每個步驟進行自動化改造。我們本應該先質疑所有要求，删除不必要的部分和流程，把問題篩出來、處理掉，然後再推進自動化。”
自20世紀初有了流水線以來，大多數工廠的設計都分兩步進行：第一步，搭建生産線，勞工要在每個工位上完成特定的任務；第二步，生産線跑通以後，機器人和其他裝置陸續進場，漸進式地替代一部分勞工的工作。
然而，馬斯克把這兩步颠倒了過來。他有一個願景，打造一種現代化的“外星人無畏艦”工廠，第一步就是要盡可能自動化地完成每一項工作。他們有一條自動化程度極高的生産線，用了大量的機器人，但有一個問題——它不好使。
一天晚上，馬斯克與他的團隊核心成員，包括奧米德·阿夫沙爾、安東尼奧·格拉西亞斯和蒂姆·沃特金斯，一起走進内華達電池工廠。他們注意到一個工位上的生産進度被耽擱了，一個機械臂正在把電池粘在一根管子上，但機器在抓取材料和對準過程中出現了問題。
沃特金斯和格拉西亞斯走到一張桌子前，試着手動完成這個過程，結果發現他們手動過程的可靠性更強。他們把馬斯克叫了過來，計算出換掉這台機器需要增加幾個勞工，于是勞工們取代了這台機器人，裝配線的生産速度随之提高。
馬斯克從一個自動化的信徒搖身一變，突然以同樣高漲的熱情開始追求新的目标：找出生産線上每一個存在自動化障礙的環節，看看去掉自動化後是不是能完成得更快。
施特勞貝爾說：“我們開始把一台台機器人從生産線上拆下來，然後把它們扔到停車場。”有一個周末，他們走遍工廠，在那些要扔掉的機器人身上畫了标記。馬斯克說：“我們在廠房側面開了個洞，就是為了拆掉所有這些裝置。”
這件事讓他長了一個教訓，從此去自動化成為馬斯克“量産方法論”的一部分：務必要等到設計過程的其他部分都做完以後，在你質疑了所有要求、去掉了所有不必要的部分以後，再引入自動化裝置。
在弗裡蒙特工廠，每條裝配線上都有1200個機器人裝置，馬斯克認為這裡存在與内華達工廠一樣的問題——過度自動化是危險的。
在裝配線的末端，有一些機械臂負責調整窗戶四周的小密封條，但是它們總做不好。有一天，馬斯克靜靜地站在這些笨重的機器人面前看了幾分鐘，随後試着自己動手完成這項任務——這對人來說很容易。
于是他釋出了一項指令：“你們有72小時時間，搬走所有不必要的機器。”
馬斯克主動承認自己應該為過度自動化負責，他甚至發推文說：“特斯拉搞自動化搞過頭了，這是一個錯誤。準确地說，是我本人的錯誤，我低估了人類的工作能力。”
完成了去自動化和其他改進措施後，到2018年5月下旬，弗裡蒙特工廠每周能夠生産的Model 3從4月初的2000輛增加到3500輛。
結語：
真正的“方法”是動态思考的大腦
馬斯克的五步工作方法論是他在工作中不斷總結出來的，真正的“方法”不是寫在紙上的套路，也不是做成檔案的模闆，而是動态思考的大腦。
李小龍有一段關于水的哲學：
“好的國術家應該像水一樣。因為水是無形的，你抓不住它，也無法用拳頭擊傷它，是以我們要像水一樣靈活。清空思想，無形無式，如水一般。将它倒入杯中，就是杯子的形狀，倒入瓶中，就是瓶子的形狀，倒入茶壺，就是茶壺的形狀。”
工作方法也是一個道理。真正掌握方法的人，不會被它的“形”所困住，而是像水一樣，遇弱則柔，遇強則剛。
一個人從掌握方法到最後運用自如會經曆三個階段：
第一個階段，叫學招數；第二個階段，叫記招數；第三個階段，叫無招數。
所有學過的招式全部掰開了揉碎了了解了，然後根據不同的問題去做重組，那每一次出手都是你的新招。
能做到這樣的人，萬裡挑一。
五步工作法的一些推論
1.所有技術經理都必須有實戰經驗，比如說軟體團隊的管理人員必須至少花20%的時間進行程式設計，太陽能屋頂業務的經理必須花時間在屋頂上親自做安裝工作。否則光說不練，他們就像是不會騎馬的騎兵隊隊長、不會舞刀弄槍的将軍。
2.“你好，我好，大家好”是很危險的，人們會是以不再質疑同僚的工作成果。人們天然有一種傾向是不想把要好的同僚踢下船，而這種危險傾向一定要避免。
3.犯錯沒關系，但錯了還不肯低頭就不行。
4.永遠不要要求你的團隊做你自己都不願意做的事。
5.每當有問題需要解決時，不要隻與你直接管理的相關負責人聊。深入調研就要跨層級溝通，去跟你屬下的屬下直接交流吧。
6.招聘要招态度端正的人。技能是可以教的，但要扭轉一個人的工作态度可就太費勁了，得給他“換個腦子”。
7.瘋狂的緊迫感是我們公司運作的法則。
8.唯一要遵守的規則就是實體學定律能推導出來的規則，其他一切都隻是建議。
排版| 沈望望
編輯| 米禾輪值主編| 孫玄