PMP项目管理学习-《PMBOK》第三章：项目经理的角色

第三章：项目经理的角色

3.1概述

成员与角色

• 交响乐队的指挥

知识和技能

• 项目经理无需承担项目中的每个角色
• 但应该具备项目管理知识，技术知识，理解和经验

在团队中的职责

• 为团队的成果负责
• 1.首先审查各自组织的愿景，使命和目标，确保和产品保持一致
• 2.然后解释与成功完成产品相关的愿景，使命和目标
• 3.最后向团队沟通自己的想法，激励团队成功完成目标。

3.2项目经理的定义

项目经理是由执行组织委派，领导团队实

现项目目标的个人。

职能经理专注于对某个职能领域或业务

部门的管理监督。

运营经理负责保证业务运营的高效性。

3.3 项目经理的影响力范围

3.3.1 概述

• 项目经理在其影响力范围内担任多种角色。

3.3.2项目

• 项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。
• 超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度
• 软技能
  • 人际关系技能
  • 人员管理技能
  • 沟通技能
    • 注意沟通技能和沟通方式的区别
  • 积极的态度
• 与团队和发起人等相关方沟通的能力
  • 通过多种方法（例如口头、书面和非言语）培养完善的技能；
  • 创建、维护和遵循沟通计划和进度计划；
  • 不断地以可预见的方式进行沟通

  • 寻求了解项目相关方的沟通需求（沟通可能是某些相关方在最终产品或服务实现之前获取信息

    的唯一渠道）

  • 寻求了解项目相关方的沟通需求（沟通可能是某些相关方在最终产品或服务实现之前获取信息

    的唯一渠道）

  • 包含重要的正面和负面消息
  • 合并反馈渠道
  • 人际关系技能

3.3.3组织

• 其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响，原因包括（但不限于）
  • 对相同资源的需求
  • 资金分配的优先顺序
  • 可交付成果的接受或发布
  • 项目与组织的目的和目标的一致性
• 项目经理还应致力于
  • 展现项目管理的价值
  • 提高组织对项目管理的接受度
  • 提高组织内现有 PMO 的效率

3.3.4行业

• 项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势
  • 产品和技术开发
  • 新且正在变化的市场空间
  • 标准（例如项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准）
  • 技术支持工具
  • 影响当前项目的经济力量
  • 影响项目管理学科的影响力
  • 过程改进和可持续发展战略

3.3.5专业学科

• 持续的知识传递和整合
  • 在当地、全国和全球层面（例如实践社区、国际组织）向其他专业人员分享知识和专业技能
  • 参与培训、继续教育和发展

3.3.6跨领域

• 非正式的宣传大使

3.4项目经理的能力

3.4.1概述

• PMI人才三角
  • 技术项目管理

    • 与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履

      行的技术方面。

  • 领导力
    • 指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
    • 有远见
    • 积极乐观
    • 乐于合作
    • 尊重他人
    • …
  • 战略和商务管理
    • 关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
• 概要: 扩展思路，不止关注项目本身，还要注意行业和社会环境的变化，时刻关注组织的战略目标

3.4.2技术项目管理技能

• 顶尖的项目经理会持续展现出几种关键技能，包括（但不限于）
  • 重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素。简单来说就是随时准备好合适的资料。
    • 项目成功的关键因素
    • 进度
    • 指定的财务报告
    • 问题日志
  • 针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。
  • 花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。
  • 管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源和风险。

3.4.3战略和商务管理技能

• 业务知识
  • 向其他人解释关于项目的必要商业信息
  • 与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略
  • 以实现项目商业价值最大化的方式执行策略
• 能够向其他人说明关于组织的以下方面
  • 战略
  • 使命
  • 目的和目标
  • 产品和服务
  • 运营（例如位置、类型、技术）
  • 市场和市场条件，例如客户、市场状况（发展或萎缩）和上市时间因素等
  • 竞争（例如什么、谁、市场地位）
• 将关于组织的知识和信息运用到项目中
  • 战略
  • 使命
  • 目的和目标
  • 优先级
  • 策略
  • 产品或服务（例如可交付成果）
• 项目与组织的相互关系
  • 风险和问题；
  • 财务影响；
  • 成本效益分析（例如净现值、投资回报率），包括各种可选方案；
  • 商业价值；
  • 效益预期实现情况和战略；
  • 范围、预算、进度和质量。

3.4.4领导力技能

• 领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。
• 包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。
• 人是所有项目中的共同点。
• 3.4.4.1人际交往
  • 领导力对组织项目是否成功至关重要
• 3.4.4.2领导者的品质和技能
  • 领导者的品质和技能包括（但不限于）：
    • 有远见
    • 积极乐观
    • 乐于合作
    • 通过以下方式管理关系和冲突：
      • 建立信任；
      • 解决顾虑
      • 寻求共识；
      • 平衡相互竞争和对立的目标
      • 运用说服、协商、妥协和解决冲突的技能
      • 发展和培养个人及专业网络
      • 以长远的眼光来看待人际关系是与项目同样重要
      • 持续发展和运用政治敏锐性
    • 通过以下方式进行沟通
      • 花大量的时间沟通（研究显示，顶尖的项目经理投入有 90% 左右的时间是花在沟通上）；
      • 管理期望
      • 诚恳地接受反馈
      • 提出建设性的反馈
      • 询问和倾听

    • 尊重他人（帮助他人保持独立自主）、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职

      业道德

    • 展现出诚信正直和文化敏感性，果断、勇敢，能够解决问题；
    • 适当时称赞他人
    • 终身学习，以结果和行动为导向
    • 关注重要的事情，包括
      • 通过必要的审查和调整，持续优化工作；
      • 寻求并采用适用于团队和项目的优先级排序方法；
      • 区分高层级战略优先级，尤其是与项目成功的关键因素相关的事项；
      • 对项目的主要制约因素保持警惕；
      • 在战术优先级上保持灵活；
      • 能够从大量信息中筛选出最重要的信息。
    • 以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素；
    • 能够运用批判性思维（例如运用分析方法来制定决策）并将自己视为变革推动者。
    • 能够创建高效的团队、以服务为导向、展现出幽默的一面，与团队成员有效地分享乐趣。
• 3.4.4.3权术，权利和办好事情
  • 政治涉及影响、谈判、自主和权力。
  • 了解组织的的运行方式
  • 项目经理的行动成果就是让合适的人执行必要的活动来实现项目目标。
  • 行使权力的方式包括（但不限于）：
    • 地位
    • 信息
    • 参考
    • 情境
    • 个性或魅力
    • 关系
    • 专家
    • 奖励相关的
    • 处罚或强制力
    • 迎合
    • 施加压力
    • 出于愧疚
    • 说服力
    • 回避

3.4.5领导力与管理之比较

• 比较
  • “管理”更接近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。
  • 领导力”指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。
  • 概要: 以一种让他人更舒服的方式来合作
    • 项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式。技巧在于如何针对各种情况找到恰当的平衡点。
• 3.4.5.1领导力风格
  • 要考虑的主要因素包括（但不限于）
    • 领导者的特点（例如态度、心情、需求、价值观、道德观）
    • 团队成员的特点（例如态度、心情、需求、价值观、道德观）；
    • 组织的特点（例如目标、结构、工作类型）；
    • 组织的特点（例如目标、结构、工作类型）；
  • 放任型领导（例如，允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治”）；
  • 交易型领导（例如，关注目标、反馈和成就以确定奖励，例外管理）；

  • 服务型领导（例如，做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主

    性和福祉；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导）；

  • 变革型领导（例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提

    高追随者的能力）；

  • 魅力型领导（例如，能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）；
  • 交互型领导（例如，结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）。
  • 概要: 实际工作中要学会放权和监控并举，让团队成员在项目中有更多收获。
• 3.4.5.2个性
  • 个人性格特点或特征可能包括（但不限于）：
    • 真诚（例如，接受他人不同的个性，表现出包容的态度）；
    • 谦恭（例如，能够举止得体、有礼貌）；
    • 创造力（例如，抽象思维、不同看法、创新的能力）
    • 文化（例如，具备对其他文化的敏感性，包括价值观、规范和信仰）；
    • 情绪（例如，能够感知情绪及其包含的信息并管理情绪，衡量人际关系技能）；
    • 智力（例如，以多元智能理论衡量的人的智商）；
    • 管理（例如，管理实践和潜力的衡量）；
    • 政治（例如，政治智商和把事办好的衡量）；
    • 以服务为导向（例如，展现出愿意服务他人的态度）；
    • 社会（例如，能够理解和管理他人）；
    • 系统化（例如，了解和构建系统的驱动力）。

3.5执行整合

3.5.1在过程层面执行整合

• 整合相互作用的相互过程

3.5.2认知层面的整合

• 项目经理的能力和管理项目的方式

3.5.3背景层面的整合

• 项目所处的环境如新技术

3.5.4整合和复杂性

• 复杂性的三个维度定义
  • 系统行为。 组成部分与系统之间的依赖关系。
  • 人类行为。 不同个体和群体之间的相互作用
  • 不明确性。 出现问题、缺乏理解或造成困惑引发的不确定性。
• 项目内外的要素
  • 包含多个部分
  • 不同部分之间存在一系列连接
  • 不同部分之间有动态交互作用
  • 这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）

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