公司发展的需求，会促使企业级的改进，扬长补短，提高效率。ERP是企业级改进的手段之一。
什么是ERP？ERP与我们何干？什么时候上ERP？怎么上ERP？...本文先抛个砖。
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ERP是什么？官方字面说明：Enterprise(企业)，Resource(资源)，Planning(计划)，没错，ERP的专业中文术语就是“企业资源计划”。
再拆细一点，Enter(进入、输入)，prise/price(价钱、价格)，Re(又、再)，source(来源、源头)，Planning(计划)，实践中，ERP本质就是“钱的持续流动来源的计划”，简称“钱流计划”。
社会存在的组织有许多种，企业是有鲜明特色的，赚取利润是重要目标之一。英文单词“Enterprise”，能看出这个基本意义。德鲁克把企业定义为“经济器官”，强调设定并赚取最低限度的利润，是企业活下去的需要，是企业八大目标中最基础的一个。
对企业改进理解的一个简化示意图如下：
站在不同位置，能看到不同类型的企业级改进：人员激励机制，IPD，PDCA。从内向外看，开源；从外向内看，节流。
ERP，是站在资金圈上，向内看，节流为主，为开源提供过程、结果数据支持。
虽然ERP概念由制造业提出，但银行才是最早理解并落地执行的。银行的最主要产品就是钱，只有流通才有利润，它做的就是直接“钱赚钱”的生意，而其他企业只能间接赚钱。
根据运营模式，企业粗略可大致分为三类：
- 贸易企业，需要转换一下，花钱买产品，管理产品，卖产品和服务给客户，往回挣钱。
- 生产企业，细化产品获取环节，花钱买原料，管理原料，生产产品；管理产品，卖产品和服务给客户，往回挣钱。
- 研发企业，细化产品创新环节，花钱研究新技术，花钱开发新产品；花钱买原料，管理原料，生产产品；管理产品，卖产品和服务给客户，往回挣钱。
企业中钱的流动，可用下图简单理解(灰色背景是无处不在的银行)：
内部流通环节越少，查看分析越简单，但应对变化越受限；流通环节越多，可操控利润区越多，但效率提高越不容易。
随着发展竞争，单一类型企业(特别是传统行业)在趋向集成贸工技，以增强整体竞争力，这导致ERP包含的内容也趋于复杂化。
ERP的规则，可以用一句话总结：凡事都用钱来量化，凡是与钱有关都记录。
理想情况，ERP要量化、记录所有一切。但从企业实际活动看，与钱间接相关的环节非常多，企业只能根据的自身需求和成熟度来选择量化层次。资金、买卖、借贷、物料、产品、客户、供应商、员工...(各个角度的量化，具体另行分析)。
和其他复杂事物一样，ERP也是似简实繁。表象上看，ERP是一个软件系统平台工具；隐藏部分，ERP是一种可视化仪表盘，企业运营的“钱 * 数学逻辑 * 管理流程 * 经营目标 * 数据化”，通过ERP作为媒质载体，呈现出来。
ERP能做的事务，常规可以用下图示意：
- 记录、统计，帮助诊断和分析现有问题，临时手动解决，历史数据帮助改进流程规则。
- 关联，以及新的数据，帮助改进规范标准，并设置自动报警控制点，临时手动解决，历史数据帮助改进自动化分析。
- 新的数据、规范、流程，帮助建立预算和计划机制，常规自动化处理，例外人工管理。
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“时间就是金钱，效率就是生命”，已经作为深圳的价值观之一，在改革开放大潮中，得以铭记。在民众和企业开化之后，在数字革命进行之际，对这个价值观的理解和执行，将是发展差异的重要因素之一。
大环境中，以金钱为基本目标的企业，是最不例外的，几个要素驱动着企业必须持续改进。
数据化
数字世界已经成为现实世界的一部分，而且还在扩大连接范围。
现在的互联网、软件公司，没有网络到了公司也没法工作，有了网络任意地点都能工作。传统行业的大部分岗位，则是没有电脑就没法办公，估计不到十年，类似医疗的传统企业，对数据化的依赖，也会向互联网、软件公司一样。
ERP，是基于数字世界的应用之一，把钱在平台系统中流动起来，属于“企业数据化”的入门系统。
知识工作者
生活大环境的改进，现代工作者的背景、学历、知识、经历、需求，越来越多样化，现代工作者的素质，远远超越以前的产线工人。一方面，创新性、主观能动性对企业发展是极大补充；另一方面，“企业与个人知行一致性”的领导和管理，维度和难度也日渐变化。
各层领导不时会有这种困惑：坐在电脑前看手机的这个人，真的是在工作吗？不是在浪费钱？
各级工作者也有另外的诉求：只要能达到想要的结果，用什么方法我自己能控制吧？怎么每一步都不放心呢？
ERP，可以作为投资回报的量化系统，在更本质的钱上达成一致。
对手
每个行业都设置了一条赛道，各类选手都在一路狂奔。各行业国外大佬，一直笃信“人比机器系统贵”的思维，最愿意集成各种自动化机器、数据平台系统。利用“平台 * 人才”机制，帮助业务人员聚焦时间和精力，专注核心业务的成果。各种企业级应用已是各位大佬的常规武器：ERP、OA、CRM、SRM、CPD、MES、KM、EIP、EAI、BI...。
各行业国内一哥，也逐渐学习国外大佬的玩法，从人员规模、低端走量转向成本优势、高端竞争。各位一哥学习、实践、改进取得的成果，逐渐在全球竞争中获得承认的席位。
ERP，涉及到钱的流通，是上线和改进的起点站。
自己
如果企业上市，上市之后，监督机构要求公司对外输出季度、年度运营报告，以及财务角度的规范企业健康体检三张表。这些公开报告的数据来源，主要就是ERP管理数据的对外总结。
如果企业需要做改进，最容易想到的就是“PDCA”。PDCA是执行改进方法论，在执行之前，首先需要《情景领导》的实施三步骤：“诊断、适应、沟通”，确认具体问题、分析原因、设计解决方案。这三个步骤，除了客户的感觉，最重要的就是客观数据。
ERP的历史数据，就是企业与钱相关的专科记录；ERP的现在和将来数据，就是执行的过程控制、结果验证。
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ERP能链接企业的根本，是“战略、组织，流程、IT”的落地集成系统，投资很大，风险不小，什么时候上？每种选择都有对应的后果，以下是几种典型参考场景。
授权
《情景领导》中总结到，“授权”是最有效果和效率的领导风格；实际执行中，还要做好任务类型限制、追随者准备度、领导者复查机制。只有“把权力关进制度的笼子里”，否则，授权对企业可能变成一场灾难。
企业老板最关注的授权任务，是钱（或者是钱的审批权）；最担心的风险，是授权人乱花钱。老板审批所有钱的使用，是最安全的方式。但在审批单增多到一定量，审批效率和老板本身的时间精力占用，就会寻找授权和风险的平衡方式。
如果有一个系统，能记录谁、什么时候、在哪里、什么原因、做了什么事、通过什么方式、花了多少钱；对于某个授权人的审批记录，老板可以随时随地查看总数和审批记录5W2H；可以按任务类别按月按总额等等统计审批数据，对比分析差异；根据历史数据调整审批权限、可审批金额，替换掉不合格授权人。企业老板的授权，就能关在这个系统里了。
如果想授权，“OA + ERP”就是企业常用的笼子，OA提供审批流，ERP提供具体数据，数字世界突破时空，提供历史管理。
开源
朱子曰：问渠哪得清如许，为有源头活水来。
开源，永远都是企业发展的最优选手段，对外贡献产品和服务，从外部获取收入。同时，开源也是有成本的：寻源、勘探、修渠、引水、维护...；并且，开源的持续回报，能否吸引到水，水量和水质是否达标，能否持续流动，流动过程是否漏水，对原有水渠的影响...；这些都需要时间、资金、人员的投入。
资源是稀缺的，新方向的开源，往往伴随着老方向的节流。节什么？节多少？开哪里？开多久？投多少？企业老板对开源节流的主要指标之一，是财务成功。
如果有一个系统，能记录统计员工要达到、老板最关心的财务指标，能把企业开源节流的时间、资金、人员投入，转换为利润、成本、业务成果管理。开源节流的目标与过程，就会更为SMART了。
如果要开源，ERP是企业这方面的集成落地系统。
规模
目视管理，是最自然，最有效的团队管理方式之一。老板以身作则，下属全力以赴，整个团队共享信息，共同为业务负责。唯一缺点是适用人数少，《人类简史》中提到，自然团队的规模是150人。
在企业中，老板和信息最集中最完整的高层，如果开始搞不清楚，钱花哪里、物放哪里、人在哪里？一种可能是业务或团队规模太复杂了，无法可视化管理了。常规解决方案就是封装与抽象。封装复杂的细节，抽象出一个更简单的层次，降低每个层次的理解复杂度，在同一层次沟通。
如果有一个系统，能够把现实世界中企业的大量具体活动规范化、精细化为输入的各种数据，审批的表单，查看的图表，管理起来；能够把企业抽象概念的落地，战略落地为运营指标、组织结构落地为各种角色和权限、流程落地为表单状态。则可发挥规模经济的长处，而规避了附带的风险。
如果要利用规模经济，ERP，是可视化的钱流系统，同时也能把业务、人、信息，拉动流转起来。
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ERP，从表面上看是一套系统，实际上是一套管理机制；上线ERP，从表面上看是上线一套IT系统，实际上是启动、推行、持续改进企业的管理变革。