业务流程识别|业务流程分析与优化
01.业务流程识别
信息系统的核心目的是为了支持业务，而业务支持的核心则在于对业务流程的固化、优化和重构，在进行需求分析的时候，需要识别出相关的业务流程。
首先我们需要了解什么是业务流程？
业务流程：企业或组织的核心价值在于响应外部客户的服务请求，通过一系列的协作满足服务请求，为客户带来价值，同时为企业/组织带来价值。
也就是说企业或者组织中每个成员的工作都是属于某个流程的，而且是多个流程；再梳理业务流程的时候，应该找到源头，也就是服务请求，才能够识别业务流程。
但是这还是远远不够的，找到源头是手段，但是我们的最终目的是为了能够识别出业务流程，这也就引出了端到端流程的概念，需要明确什么时候业务流程结束呢？其实他的关键点是要识别出完整和边界两个特性：
完整：所谓的端到端也就是服务请求从提出到满足的全过程，可以用来判断一个流程是否完整，需要站在服务请求的角度，去判断服务请求是否满足或者被拒绝。
边界：识别业务流程时涉及两种边界，一种是职能边界，也就是跨越了我们未涉及的业务域，另一种是系统边界，也就是不属于系统关注的部门。
在业务流程识别中主要分成四步，分别为：
1.识别外部引发的主、变、支流程：业务流程大多是响应外部客户、外部员工服务请求的，因此先识别他们。
2.识别内部引发的主、变、支流程：有些服务请求是由内部员工主动发起的诸如销售流程，还有一些是在特定时间、状态下发起的，因此识别完外部的，还需要从内部的角度分析，进行补充。
3.识别管理流程：有一部分流程是为了实现控制、监督、管理等意图，需要单独识别。
4.判断业务流程优先级：业务流程是信息系统交付的最小单元，因此对业务流程做优先级判断，有利于做出更合适的迭代计划。
识别外部引发的主、变、支流程：
识别内部引发的主、变、支流程：
识别管理流程：
判断业务流程优先级：
任务产出：
业务流程列表模板
02.业务流程分析与优化
在标识出相关业务流程之后，就要针对逐个流程进行了解和分析，以便于绘制流程图，并且对关键流程做一定的优化。为了做好业务流程分析与优化，首先需要了解的就是两个关键问题：业务流程是分层的；业务流程分析的关键是理清流程八要素。
业务流程是分层的。主要分成组织级、部门级、个人级。优先级也按照顺序逐渐减弱，在判断某一个流程级别是否过高时，可以参照两个原则：
是否与协作无关 & 是否不是独立可汇报的工作单元
组织级流程：展现部门间协作，以部门魏泳道或者职能带区，抽象层次由读者对象的管理视野决定。
部门级流程：展现岗位见协作，以具体的岗位魏泳道或者职能带区，与协作无关且非原子性活动不应该体现。
个人级流程：定义岗位的操作规程，通常没有泳道和职能带区，可尽量细化，需要考虑是否过于复杂，如果过于复杂，可再次分层，以子流程的方式进行。
业务流程分析与优化中主要分成四步，分别为：
1.选择流程图描述方式：根据读者、流程类型选择合适的流程图来描述流程分析的结果。
2.勾勒流程主体：理清业务流程中的分工、活动、协作、分支、产物关系五要素，搭出流程的主体框架。
3.补充事中管控点：理清业务流程中的异常、审批、规则。
4.分析流程执行过程的监管需求：从管理者对流程的进度、异常等方面的管控，识别、补充一些辅助的相关需求。
勾勒流程主体：
首先需要明确一点，不管是选择哪一种流程图，都是为了目的服务的，假设现在要分析的是业务流程图，大多数时候并不仅仅需要强调分工，还包括每个角色所要执行的活动，一般情况下选择活动图或者跨职能流程图。
如果强调每个角色执行的活动 选择跨职能流程图&活动图
如果强调角色之间协调、交互 选择顺序图（序列图）
如果强调数据处理过程 选择数据流图
选择流程图描述方式：
首先要做到“一听二问三读”，请客户代表或者业务专家讲述流程，可同步在纸上画出流程的脉络，这时候只需要明确分工、活动以及最基本的协作关系。
一听：做到不打断、不陷入细节，以最简答的方式勾勒出脉络，把分支、产物关系、异常、审批、规则都放在一边，绘制出草图
二问：沿着流程进行发问，看看是否存在分支的情况，然后边问边修正，梳理分支；同时也要我呢问各协作之间的产物关系，然后将其补充出来，得到这一步的初稿；同时也可以针对异常、审批规则等管理要素进行发文。
三读：讲一遍流程，和客户代表或者业务专家达成共识。
注意：
1.分工应平级，也就是说如果使用岗位名称、就全部使用岗位名称，如果使用部门名称，就全部使用部门名称。
2.活动的命名使用动宾结构，所有的活动都是一个工作任务，因此不能够使用名词或名词短语命名。
3.业务流程暂时不要考虑系统边界，在绘制过程中，不是只画与系统有关的部门，而是画出业务全过程，以避免后续在分析、设计阶段断章取义。
4.流程应该从服务请求者开始画起，例如，这个流程的起点是体检者来申请体检，因此要从这里画起，以保证流程的完整性。
5.主从活动只留一个，不能把主从活动都画出来，而是应该只留一个，留下哪一个要根据具体情况来定义，根据流程图给谁看来设计。
补充事中管控点：
为了更好的完成这一步，主要有以下几个步骤：
1.首先和业务专家、客户代表就“异常”进行交流，主要的思考方向是：“是否存在完全不不能够按照这个业务流程执行的情况？如果存在，那么应该怎么处理呢？”。诸如“应急流程”、“绿色通道”等，都是典型的“异常”处理流程，建议用文字或者另一张流程图来描述。
2.其次把重心放在审批上，可以询问“现在有哪些审批点？还有哪些环节存在执行风险？需要增加什么样的审批？由谁来审批合适呢？”，通过这些问题来收集相关信息。
3.最后沿着流程，思考是否需要设置一些规则，从规则类型角度上，主要有两类：行为规则：“决定能否执行、如何执行”；数据规则：“操作权限、数据构成”。以下几个角度可参考：
- 协作间规则：用于控制流程协作的原则，“采购人员每月6号提供本月采购申请单”
- 业务活动执行规则：执行各个业务步骤时需要遵守的规则。“在体检室，只对盖章的体检单进行体检”
- 数据规则：针对表单、文档、生成产物的格式、内容进行限制的规则，诸如“所有的金额取小数点后两位”
分析流程执行过程的监管需求：
和管理者沟通，主要围绕以下几个角度：
“如何才能有效地监控执行进度和效率呢？”
“有担心的异常执行情况吗？”
“您还有哪些管控需求呢？”
流程初步优化：
在需求分析中，通常只需要对业务流程进行分析，但有时不可避免地要对部分关键的流程进行一些优化，毕竟信息化之后，有必要对原有的手工流程进行适度的优化。最典型的策略有4个，也就是“ESIA”
E:清除无效。找到流程中不产生效能的、浪费的、低效的环节，然后想办法清除
S:简化高频。对频率最高的环节进行优化，流程效率将上升。
I:整合依赖。将相互依赖的环节整合到一起，提高效率。
A:自动化繁琐：把人做起来麻烦的事情让电脑来干，提升效率。
任务产出：