企业数字化转型的本质
由于数字经济的本质是“创造价值”，因此企业数字化转型的本质是如何创造“价值”。
我们在评判与衡量企业数字化转型的方向和途径是否正确时，关键是看其能否从“创造价值”这一本质出发。由于不同企业的文化视野和格局不同，所处的内、外部环境不同，目标不同，决定了其对“价值”的认识也不同。
企业对“价值”的不同认识，必将体现在企业的一系列经营管理活动上。我们要想知道企业的经营管理活动能否通过数字化转型更好地创造价值，首先需要全面了解企业的经营管理活动，以及各活动之间的关系。
企业经营管理活动的划分
众所周知，企业的经营管理活动大致可以分为三个方面，即企业的业务活动、管理活动及社会活动，如图1所示。
图1 企业的经营管理活动划分示意
从层次来讲，企业的经营管理活动主要包括三个层面的活动，即战略层活动、组织层（资源层）活动和运作层活动，如表1所示。运作层的活动与企业的业务活动是统一的。
表2 企业经营管理活动示例
因此，如果从全面的角度来看，企业价值的创造不应仅仅体现在供需双方所关心的“经济效益”价值的创造上，还应该体现在“社会效益”价值的创造上。
作为社会的基本经济单元，任何企业创造的价值都可以归结到三个领域和途径上，即通过企业的业务活动创造的价值（如产品/服务的供给、新技术的研发、新产品的开发、利润的创造、税收的贡献等）、通过企业的管理活动创造的价值（如解决就业问题、员工得到的满足感和成就感、资源的合理利用与节约、节能减排目标的实现等）以及通过企业的社会活动创造的价值（如捐赠、助学、参与救援、紧急资源的提供等）。显然，这三类活动创造的价值既有可能体现在经济效益的价值上，也有可能体现在社会效益的价值上，如2所示。
图2 企业活动与价值创造的关系示意
企业数字化转型的“直接目的
从企业管理全局的角度来看，对任何企业而言，上述战略层、组织层、运作层三个层面中任何一个层面的管理活动没做好，都有可能使企业陷入困境甚至倒闭。
例如，因为对技术变革把握不准而陷入困境的柯达、摩托罗拉，因为公司治理没有做好而陷入困境的万科、国美，因为产品质量没有把控好而陷入困境的三鹿、强生。还有的企业单纯依靠网红、明星等眼球经济奠定自己的经营模式，但在基础研发和创新上投入不足，最终导致企业出现问题，这样的例子也不胜枚举。
例如，2017年，在创业圈最火的词应该就是“共享经济”。据统计，2016年中国的共享经济市场规模接近4万亿元，项目从单车、充电宝、手机，到睡眠舱、汽车、雨伞、服装、马扎等，可谓五花八门、层出不穷。在历经一年多爆发式增长后，袁文泽博客www.yuanwze.cn“共享们”猛然刹车，沦为死亡重灾区，共有19家投身共享经济的企业宣告倒闭或终止服务，其中包括7家共享单车企业、2家共享汽车企业、7家共享充电宝企业、1家共享租衣企业、1家共享雨伞企业和1家共享睡眠舱企业。“共享经济”之潮衰退的原因既有战略层面的环境影响、方向和模式不清晰，又有组织层面的资源协调难和运作层面调配效率低等多种问题。
因此，要想保持企业的良好发展，实现“基业长青”，关键是要把企业各个层面、各个方面的经营管理活动都做好。也就是说，需要把企业的管理活动、业务活动和社会活动都做好，进而更好地创造价值。
我们再来思考企业为什么要做数字化转型。通过上述分析可以看出，对任何企业而言，数字化转型的直接目的可以简单地归纳为如下两个方面：
一是通过数字化转型赋能和提升企业的管理水平（包括对社会活动的管理）；
二是通过数字化转型赋能和提升企业的业务水平。
这两方面的水平提升后才能将企业在战略层、组织层及运作层的各种管理活动、业务活动和社会活动做好，进而在经济效益和社会效益方面更好地创造价值，同时也避免陷入企业数字化转型泥潭。
这不仅是任何一位企业管理人员梦寐以求的事情，也是企业做数字化转型的“直接目的”。
然而，怎样才能把企业各个层面、各个方面的经营管理活动都做好？其中的难点又是什么？我们必须有一个非常清晰的思路，否则企业的数字化转型是没有办法落地和推进的。
这时，我们首先需要搞清楚如何全面理解企业的经营管理活动、企业经营管理活动的系统框架是什么，才能搭建出企业数字化转型的系统框架。
全面理解企业的经营管理活动
要想全面理解企业的经营管理活动，需要从一般意义上的“管理”说起，同时需要深刻理解如何才能做好“管理”。
(1)如何做好“管理”
我们知道，管理并不只是用在企业的经营管理过程中，管理也不只是用来管人和组织的。比如，工具需要管理，图书需要管理，仓库需要管理，现金需要管理，等等。未来，随着社会经济和技术的发展，很多无人化和智能化设备、机器人会替代人工，这些都需要管理。
实际上，管理的适用场合是社会上的任何活动，而活动是由各种资源支撑起来的。因此，管理的对象是资源。本质上，只要资源一动，便会产生活动。资源一般包括有形资源和无形资源，如人、财、物等属于有形资源，而语言、知识、技术、品牌、声誉、数据等则属于无形资源。
我们之所以需要对活动进行管理，是因为活动的开展是需要耗费资源的。因此，我们总是希望每个活动都能够开展得非常好，与我们的预期一致或者超出预期。活动开展得好与不好，有两个基本的衡量指标，即“效果”和“效率”，如图3所示。一个开展得好的活动，是既有效果又有效率的。
图3 管理的基本问题
要想让活动有效果，我们必须做“正确的事”（“事”就是活动）；要想让活动有效率，我们必须“正确地做”。因此，只有“正确地做正确的事”，才能使活动不仅有效果，而且有效率。可以说，效果与效率的关系是管理中首先要探讨的一个基本问题。我们做管理的目的就是“正确地做正确的事”。
企业的数字化转型也必须有“效果”和“效率”，也必须“正确地做正确的事”，否则必然会陷入迷茫。
既然“管理的目的”是“正确地做正确的事”，我们接下来需要明确的是如何做好“管理”。为了阐明这一问题，这里以某公司举办一次员工团建晚宴的活动为例进行阐述。
年终某公司准备在周六晚上举办员工团建晚宴。基于以往的经验，要想让晚宴举办成功，公司首先拟订了举办晚宴的计划。计划的目标就是要通过晚宴让所有员工借此机会交流畅想、放飞自我，感受公司的文化氛围。同时，在计划中拟订了晚宴的时间、地点及活动的具体流程等内容。
计划做完之后，需要为活动准备必要的人、财、物等各种资源，如通知员工、邀请嘉宾、租赁活动场地、准备活动所需的各种物品、安排活动的主持人等。在准备人、财、物等各种资源的同时，公司还考虑了各种资源之间的匹配关系。例如，计划邀请40多人参加晚宴，因此没有必要预定太大的场地，能够摆5桌，每桌容纳10个人左右即可，准备的物品也不宜过多，否则会造成不必要的浪费。
随着准备工作的推进，到了周六晚上7点，晚宴需要的场地、物资等全部准备完毕，参与人员也都到齐了。这时，需要一位晚宴活动的主持人全程引导和带领大家开展活动。
在晚宴的推进过程中，考虑到可能有意外情况发生（如员工饮酒过量等），还需要采取必要的控制手段，如提前约定每桌摆放酒品的种类和数量，提前约定好活动结束的时间等。
通过上例可以看出，我们在管理任何活动时都需要考虑如下四个基本方面。
第一，在开展任何活动之前，首先需要制订计划。制订计划要做好两件事：一是明确未来要“干什么”，即明确活动的目标；二是明确未来要“怎么干”，即通过什么途径实现目标。概括起来就是我们常说的“干什么”和“怎么干”。
第二，制订计划之后，接下来就要考虑如何实施计划。由于任何活动都是由资源支撑起来的，因此实施计划的第一步必然是获取各种各样的资源。同时，还需要理顺各种资源之间的关系，否则资源的配置和利用就会缺乏协调，有可能导致其利用效率降低和效果不理想。在获取资源的同时理顺它们之间的关系就是“组织”的过程。
第三，获取了开展活动所需的各种资源之后，需要考虑的问题就是如何让这些资源动起来，进而形成活动，而且要让资源动得合理、高效。这时就需要引入“领导”职能。“领导”的本质是带领各种资源“动”起来，但在带领之前，必须先协调好资源之间的关系，这样带领过程才更有效。否则，关系不协调的资源有可能并不会跟随带领的指令去行动，从而造成活动效率降低和效果不理想。
第四，有了计划、组织、领导等职能，并不能保证活动开展得非常顺利，因为在领导过程的驱动下，资源运动起来形成了活动，但并不能保证所有的资源“不乱动”。这时，就需要在资源的运动过程中加上“控制”职能。做好控制工作一般需要做好三件事：首先，拟定控制的标准，即必须明确在活动中，各个资源如何“动”是合理的；其次，找出与拟定的标准有偏差的资源，同时分析偏差了多少；最后，纠正偏差，使资源“动”得合理、合规，进而提高活动的效果和效率。
上述针对任何活动的计划、组织、领导和控制等四个基本操作，就是做好管理的基本内容，被称为管理的“四大职能”。
需要强调的是，因为任何活动都是由资源支撑起来的，因此四个基本职能的作用点最终都会落到资源上。
管理的核心在于通过对资源的合理配置与利用来开展活动，从而让活动既有效果又有效率，实现“正确地做正确的事”。
在上述四个职能中，“正确的事”是由计划确定的，这是因为对于任何组织和个人而言，与目标一致的事情就是正确的事，而目标是由计划制订出来的；“正确地做”则需要通过组织、领导、控制来实现，如图4所示。
图4 四大职能与“正确地做正确的事”之间的关系
(2)理解“企业战略管理”
探讨完“管理”的基本逻辑之后，我们再回到企业来看一下。
企业是社会的经济单元，企业的经营管理活动也需要实现“正确地做正确的事”。前文指出，“正确的事”是由“计划”实现的，对于企业而言，企业的“计划”是由“战略管理”负责制订的。企业战略本质上探讨的就是企业未来“干什么”和“怎么干”的问题。因此，战略的本质就是计划。
企业战略管理解决了让企业做“正确的事（效果）”的问题，但企业“正确地做（效率）”又将如何实现呢？
要明确这一问题，我们需要进行如下阐述。
首先，要引出的一个关键内容是企业的“战略定位”。
企业是经济组织，对于任何性质和行业属性的企业而言，业务永远是其核心。企业的业务活动是围绕企业的产品展开的。当然，“产品”包括生产型产品和服务型产品。
无论企业的商业模式多么复杂，其本质都是靠提供产品进行交易的行为（租赁也是出售的一种形式）。因此，企业的战略定位最终可以体现在其产品和市场的定位上，如图5所示。
图5 企业战略定位的集中体现
企业的战略定位决定了未来要提供什么产品给什么市场。未来的产品类型只有两种，一种是现有产品，另一种是新产品；市场也有两类，一类是现有市场，另一类是新市场。
这时，企业的“正确的事”必然会体现在未来要“提供什么产品给什么市场”的问题上，而“正确地做”则将体现在如何把这个产品提供出来，并在市场上销售的问题上。
这一目的如何实现呢？显然，按照前述四大职能的关系，企业必然需要通过对内、外部各种资源进行组织、领导和控制才能实现这一目的。由此，我们引出了企业的“供应链管理”进行阐述。
(3)理解企业的“供应链管理”
众所周知，任何企业提供任何产品给对应的市场，都不可能独立完成（不论该企业的实力有多强、规模有多大），必然要由包括上、下游及横向合作的若干行业内、外部企业共同完成，这就构成了企业的供应链网络，如图6所示。
供应链的思想产生于20世纪末期，尽管国内外关于供应链的认识有很多版本，但都指出供应链是一个“网络”。
如图6所示，企业及其上、下游以及横向合作的其他企业（或经营单位或其他组织）形成的网络系统就是供应链。
图6 企业的供应链网络示意
显然，企业对内、外部资源进行组织、领导和控制的过程也就是对企业的内、外部供应链网络进行搭建、管控和运作的过程。从这个角度讲，没有供应链网络，企业就不可能将产品提供到对应的市场上，也就无法实现“正确地做”。
企业战略管理和供应链管理在实现企业“正确地做正确的事”的过程中各占一半，缺一不可。战略管理负责的是让企业做“正确的事”，供应链管理负责的是让企业“正确地做”。
理解了供应链之后，我们需要知道如何才能做好供应链管理，进而实现“正确地做”。
首先，是“什么对象”在供应链网络中流动，最终实现了产品的产出和在市场上的交易？
很明显，在供应链网络（包括企业内、外部的两个供应链网络）中流动的是我们常说的四大流，即物资流、资金流、信息流和商流。其中，对于以人员为主要业务资源的企业（如提供劳务服务的公司）而言，人员流也可以纳入物资流之中。
四大流中的流动对象主要包括物资、人员、资金和信息（包括数据）等。在四大流中，商流是商品所有权转移形成的流。比如，某消费者在网上购物，在线支付以后，供需双方交易的合约就已经形成了。此时，其所购买商品的所有权（商流）已经转到消费者处，但所购买的商品并没有马上到达消费者手中，还在物资流通道中运送。可以看出，商流往往伴随资金流和信息流而流动。
在企业的供应链网络中，这四大流往往不是一直结合在一起的，什么时候应该结合在一起，什么时候又应该分开是需要认真研究的问题。
上述“四大流”现在也被统称为“物流”。因此，当前对物流的理解已经远远不是以前人们所认识的仅局限于物资流单一对象，而是包括四大流在内的综合体系。而物流管理也由对物资的单一管理活动转变为对四大流的综合管理活动。
(4)供应链管理的系统架构
上面解释了供应链管理在实现企业“正确地做”方面的重要作用，也指出了供应链网络中运行的四大流。然而，还有一个重要的问题是如何理解企业供应链管理的系统架构。
很多关于供应链管理的书籍的章节安排是围绕供应链管理的局部内容展开的，如供应链的构建与优化、生产计划、库存控制、采购管理、客户订单处理、供应商管理等。这种缺乏系统性的碎片化编排方式很容易造成供应链管理系统性和整体性的缺失，也容易让读者对供应链管理、物流管理及运营管理等内容的区别分辨不清。
更为严重的是，在碎片化的局部知识指导下，我们进行企业实践时往往无从下手。举例来说，当我们要给某个企业做供应链管理的数字化转型时，是先从库存管理的数字化入手、从采购管理的数字化入手，还是从订单处理的数字化入手？是先做数字化的供应链设计还是供应商的数字化管理？
因此，不论在传统环境下还是在数字经济环境下，要想做好企业的供应链管理，必须有一个系统的整体架构来梳理供应链管理中的相关内容。
为了解决这一问题，更好地指导企业的供应链管理实践，助力企业数字化转型工作的推进，《战略供应链管理》一书中首次提出了供应链管理的系统架构，即“建网、管网、用网”三个层面，并明确指出了物流管理（包括对四大流的管理）是供应链管理第三层面——用网层面探讨的范畴，如图7所示。
图7 供应链管理、物流管理、战略管理关系示意
这是因为，简单来看，供应链就是一张“网”，是从产品或服务的起点到消费终点之间由各节点企业所组成的网络系统（参见图6）。物流则是在供应链这张网中运行的四大流——物资流、资金流、信息流及商流。二者在管理内容上有明显的区别。
因此，企业供应链管理主要考虑的是如何管理好“网”的问题。首先，要考虑这张“网”如何设计与构建，“网”建好后，还要考虑如何把这张“网”管理和控制好。这两个步骤做好了，才可以考虑如何用好这张“网”，即四大流如何在“网”中流动，进而实现企业的战略定位，这就是物流管理探讨的范畴。
“建网”是企业对内、外部供应链网络的设计与构建。例如，如何有针对性地为企业设计、构建适宜的供应链网络以及如何对现有的供应链网络进行诊断和改进等。比如，从企业外部来讲，针对某业务本来应该选择成本低、质量适中的供应商，结果现实操作中却选择了成本较高、质量好的供应商；再比如，企业针对某产品本来应该选择与线上经销商合作，结果却投资建了实体店；从企业内部来讲，本来应该构建等级架构的组织，结果搭建了阿米巴组织架构，导致企业经营业绩下滑；本来应该招聘博士生到企业的战略部门工作，结果却因为关系原因招聘了一名本科生。这些都说明企业在构建供应链网络时存在问题，需要诊断并加以改进。
“管网”是企业对内、外部供应链网络的管理与控制。例如，从企业外部来讲，如何协调和处理好供应链成员之间的关系，如何做好供应链的资源整合，如何协调成员之间的不确定性，如何控制协作成员的行为，如何对协作成员进行绩效考核，如何对成员进行激励等；从企业内部来讲，如何做好公司治理，如何协调和处理部门、岗位、团队之间的关系，如何进行企业内控，如何进行员工的绩效考核与激励，如何设计流程与制度等。
“用网”是企业对内、外部供应链网络的运作，探讨的是物资流、信息流、资金流和商流如何更好地在供应链网络中运行的问题，主要涉及企业日常的生产经营管理活动，如研发、设计、采购、库存、生产、运输、配送、销售、售后、信息处理、投融资、财务结算、财务管理等，而这些实际上属于物流管理探讨的内容。
如果我们将上述“建网、管网、用网”三个层面的内容与表1中的内容进行对比就会发现，“建网和管网”的内容实际上是组织层面探讨的问题，而“用网”的内容实际上是运作层面探讨的问题，也就是企业的业务活动。
因此，企业将“建网、管网、用网”三个层面中的各项活动做好，实际上相当于把组织层面和运作层面的经营管理活动做好了，也就相当于把“组织、领导和控制”工作做好了。要实现这一目的，显然需要把除了战略管理之外的其他管理都做好。
图7展示了企业供应链管理、物流管理与战略管理以及管理四大职能之间的对应关系。
(5)理解企业的运营
上文解释了供应链管理在实现企业“正确地做”方面的重要作用，也指出了供应链管理的系统架构以及供应链管理、物流管理与战略管理之间的关系。
如果从运营的角度来看，我们也可以得出这样的结论：企业能否做“正确的事”靠战略；而企业能否“正确地做”则要靠运营。这是因为，运营是把输入转换为输出的过程。运营的实现需要两个基本要素：一个是运营系统，即将输入转换为输出的主体；另一个是运营过程，即输入在运营系统中转换为输出的过程，如图8所示。
图8 运营系统与运营过程
企业的运营管理是对企业的运营系统和运营过程的管理。从大的范畴来看，运营系统既包括企业外部的运营系统又包括企业内部的运营系统，运营过程也是一样。通过对比图6和图8可以发现，对企业而言，运营系统就是企业的供应链网络，而运营过程描述的就是物流（包括四大流）如何在供应链网络中流动的过程，因此我们可以得出如下两个重要的对照关系。
第一个关系：企业的内部和外部运营系统等同于企业内部和外部的供应链网络，又等同于企业内部和外部的组织架构。
第二个关系：企业内部和外部的运营过程，等同于企业内部和外部的物流（包括物资流、资金流、信息流和商流），也等同于企业内部和外部的流程。
企业的运营管理包括对运营系统的管理（等同于供应链管理）和对运营过程的管理（等同于物流管理）。
对运营系统的管理，首先是运营系统如何设计、构建的问题（相当于供应链管理中的“建网”），对企业而言就是应该建立什么样的内外部运营系统（内外部供应链网络/组织架构）。其次，是运营系统如何管控的问题（相当于供应链管理中的“管网”），对企业而言就是运营系统（内外部供应链网络/组织架构）建好后，如何对其进行管理（如关系协调、绩效考评、激励与奖惩）和控制等一系列问题。
对运营过程的管理主要考虑的是物资流、资金流、信息流及商流等在运营系统（内外部供应链网络/组织架构）中如何流动（相当于供应链管理中的“用网”，也相当于“物流管理”）。生产企业对其运营过程的管理必然涉及物资流中的采购、加工、装配、库存、发货等活动的管理，也要涉及资金流中的贷款、支付、收款、投融资、财会等活动的管理，还要涉及信息流中的信息（数据）获取、传输、储存、处理、计算等一系列信息管理方面的活动。服务企业四大流中的活动与生产企业有一定的差异，但整体逻辑不变。
理解了上述有关企业如何“正确地做正确的事”这一企业管理整体逻辑框架后，我们再来探讨企业数字化转型的系统框架。
企业数字化转型的系统框架
企业数字化转型中的决策逻辑
众所周知，企业经营管理活动能否创造“价值”，关键在于能否将企业经营管理活动有关的“决策”做好。“决策”就是在若干个方案中选出合适的方案。比如，在企业人力资源管理的人员招聘过程中，有A、B、C三个应聘者，最终选择哪一个就是决策的过程。
在如表1所示的企业三个不同层面的不同管理活动中，需要进行的管理决策是不同的。例如，战略层面的战略管理想要做好，需要进行战略方案的决策，如公司层战略决策是选择发展战略、稳定战略还是紧缩战略？某个具体业务的竞争战略是选择低成本竞争还是差异化竞争？企业文化要想做好，需要进行文化的决策，如是培养员工的狼性文化还是江湖文化？组织层面的企业组织架构要想做好，需要进行组织架构方案的决策，如是选择搭建传统的科层制组织还是搭建阿米巴组织？运作层面的库存管理要想做好，需要进行库存方案的决策，如各种物资的安全库存水平应该设为多少？高一点好，还是低一点好？企业现金的储备应该是多少？高一点好，还是低一点好？可以看出，企业任何一个层面中任何一个方面经营管理活动的好坏最终都体现在“管理决策”的好坏上。
如前所述，企业做好管理的直接目的是实现“正确地做正确的事”，因此企业做好各个层面、各个方面经营管理“决策”的目的也是“正确地做正确的事”。
“企业数字化转型”的内涵就是通过数字技术的支撑与赋能，做好企业各个层面、各个方面经营管理活动的“决策”，进而实现“正确地做正确的事”。
讲得通俗一点，就是希望把以前用“拍脑袋”做决策的过程，改为由“拍数据”做决策，进而使企业的任何一个“管理决策”过程都更加精准、合理、高效和可行。
因此，在企业数字化转型中，我们常说的“数据驱动”实际上是用“数据”来驱动企业经营管理活动的“决策”。
但实现“数据驱动”，只靠“数据技术”是不够的，还必须依靠用于数据传输的“网络技术”以及用于对数据进行分析和决策的“计算技术”（也就是我们前面概括的数字技术）共同进行支撑。
显然，做好企业的数字化转型需要围绕企业经营管理各个层面、各个方面的“决策”活动进行系统考量和体系重构。根据图3-7所阐述的逻辑，概括地讲，这些管理决策活动将集中体现在企业战略管理的决策以及供应链管理中建网、管网和用网（物流管理）等的一系列决策过程中。
因此，在数字经济环境（由数字技术支撑和赋能的环境）下，如何全面、系统地做好这些“决策”是决定企业数字化转型方向是否正确以及转型能否带来效果和效率的关键。
战略决策的前提——文化决策
然而，这里还有一个重要的问题需要探讨，否则企业的数字化转型工作将是不全面的。
如图7所示，企业要“正确地做正确的事”，需要把“战略管理”和“供应链管理”做好。做好“战略管理”是做好“供应链管理”的前提，但做好“战略管理”的前提又是什么？
如前所述，做好战略管理的目的是“让企业做正确的事”，确保企业朝着正确的方向发展。因此，企业在做战略之前必须先明确一个基本问题：到底什么是正确的事？衡量和评价“正确的事”的依据和标准到底是什么？在不能明确什么是“正确的事”的前提下贸然地做战略，可能会导致企业面临一些新的问题，使经营陷入混乱。
那么，什么是正确的事？正确的事是由企业之外的第三方用客观经济指标（如市场占有率、收入、利润等）衡量出来的还是企业自己决定的？先来看几个例子。
例如，联想集团2004年12月以总计12.5亿美元收购IBM全球的台式机、笔记本电脑及其研发、采购业务，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。联想集团在5年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。随后，联想借助渠道优势发展成为全球PC市场的老大。2014年联想在全球PC市场的占有率高达21%。PC业务成为联想在市场中亮丽的风景。
10年后的2014年1月，联想以29亿美元的价格从谷歌手中收购了摩托罗拉移动业务。摩托罗拉移动在全球的品牌和商标组合，以及MotoX和MotoG等智能手机产品组合、3500名员工、2000项专利资产、摩托罗拉移动和全球50多家运营商的合作关系将归入联想。但谷歌将继续持有摩托罗拉移动的大部分专利组合，包括现有专利申请及发明。但收购后，该业务发展的并不理想，联想管理层也承认低估了整合摩托罗拉移动业务的困难。
通过上例我们很容易得出结论：联想收购IBM(PC)业务的战略是成功的，而收购摩托罗拉移动的战略是失败的。然而，当时间退回到2014年之前，我们能否确切地知道联想收购摩托罗拉手机业务的战略一定会失败呢？显然，答案是否定的，因为战略是企业未来的事情。
再比如，2017年，永辉超市在福州开启第一家门店，开始采用“超级物种”这一新业务形态。彼时，新零售概念被资本市场广泛看好，作为新零售的代表业态之一，超级物种在2017年将永辉的市值推向巅峰。永辉超市的股价不断上涨，2018年市值比2017年翻了2.5倍，成为当年的现象级股票之一。为促进超级物种业态的发展，永辉超市也投入了大量的资源。而2017—2021年短短4年间，随着新零售光环的褪去，超级物种的业绩却逐渐下滑，开始不断收缩关店。
可以看出，2017年，超级物种业态作为新零售的标杆业态，曾经被寄予厚望，当时永辉未能预见该业态将会失败。
一般来讲，当我们衡量企业的战略正确与否时，有这样一个结论：“当企业没有失败的时候，我们永远不能确定其战略是成功的；但当企业失败的时候，我们可以说其战略是失败的。”这句看似简单的话，却蕴含着一个极其深奥的哲理。
这是因为，企业永远处于动态发展的过程中，战略的正确与否用客观经济指标往往是没有办法衡量的。
比如，对京东商城而言，90%的中高端消费者在京东购物，京东能带给消费者的价值是品质保证、送货快及价格便宜，这是众所周知的。京东的战略与当当、阿里等传统电商企业集中于做轻资产的互联网模式不同，它选择了自建物流的重资产模式。
中国社会化物流总费用在GDP中所占的比重约为17%，几乎是欧美、日本等发达国家的2～3倍。京东构建遍布全国的物流基础设施，提升了用户购物体验的同时降低了物流成本，使物流效率提高了2倍以上。但自建物流也带来了运行的高成本，在京东的十多万名员工中，如果把仓储和客服算上，员工70%来自物流业务，快递就占了50%。2015年，京东有将近8亿元的亏损。
从京东的例子可以看出，如果单纯用利润等经济指标来衡量京东的经营业绩，显然其自建物流的战略值得商榷，但从长远发展的角度讲，京东自建物流体系解决的不只是简单的商品配送效率问题，而是京东一体化供应链服务体系建立的基础，也是实现京东多板块（如电商、物流、健康、工业品、金融等）生态商业模式运行的基础性和平台性支撑。有了这一支撑，可以方便地打造关联的生态业务并将其发展起来。
因此，我们可以得出结论：所谓“正确的事”，是由企业自己决定的，而不是由企业之外的第三方通过主、客观经济指标或其他指标衡量出来的。换句简单的话讲，“企业自认为正确的事就是正确的事”。
然而，尽管“正确的事”是由企业自己决定的，但并不是企业想做任何事都可以，如果这样，社会就混乱了。
比如，某乳品企业认为“在奶源中加入三聚氰胺会降低成本”是正确的事，但如果这样做了，必然会损害社会的利益；某企业在没有取得知识产权许可的情况下山寨其他企业的产品或技术，也必然会损害他人的正当利益；某互联网企业在没有取得用户许可的前提下，滥用客户数据牟利，直接损害了客户利益。因此，企业做其自认为正确的事，必须是有前提的，即不能损害社会的利益，也就是企业自认为正确的事必须得到社会的认可。
为了解决这一问题，我们在进行战略决策之前，必须探讨一个重要的问题——“企业文化”，它是企业的灵魂。
换句话说，具有不同文化支撑的企业，其经营企业的使命、愿景和价值观都不同，看待事物的标准不同，做出的事情也不一样。就像一个拥有高尚道德文化底蕴的人和一个被邪恶文化理念驱使的人，做出的事情肯定是有差异的。一般情况下，前者比后者做出违背社会基本道德规范的事情的概率要小得多。
因此，要想让企业自认为正确的事得到社会的认可，前提是企业必须先构建和培育符合社会基本道德准则的企业文化，并将其作为每一次战略制定与行动的基本指南和基础。
可以说，做好“战略决策”的前提是先做好“文化决策”。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值理念。在企业价值理念的形成和塑造过程中，企业的使命、愿景及价值观的塑造起着重要的作用。
企业文化对整个企业的行为具有核心指导作用，是企业行动的指南，也是企业经营管理活动中需要考虑的最高层面的东西。
企业文化对企业有着非常重要的、难以替代的作用。其作用可以概括为两个方面（两类作用）：一类是企业文化对企业战略的核心指导作用；另一类是企业文化的若干其他作用，主要目的是引导和制约全体员工的行为，将企业的使命、愿景和价值观等核心理念贯彻与传承下去，形成企业整体发展的精神支柱和合力（如某些企业崇尚的狼性文化、江湖文化、武林文化、同学文化等）。该作用中往往包括读者熟知的提升企业凝聚力、树立企业品牌形象、应对各种危机、抵御道德风险等方面的作用。
现实中，较多企业关注了企业文化的第二类作用，但对第一类作用的认识、理解和运用还有待进一步提升，而恰恰第一类作用是企业文化最核心的作用，也是引导企业做好战略管理及其决策活动的关键。
针对企业文化的第一类作用，如果企业的文化是以进取、积极、创新、公平和尊重等符合社会公认的道德准则作为基础的，在某种程度上就可以保证制定战略时不会损害社会上其他人的利益，这就是企业文化对战略的核心指导作用的体现。
企业文化的两类作用对企业的指导最终会通过不同的路径与方式贯穿和体现在企业的管理过程中，如图9所示。
企业文化的第一类作用是通过指导企业的战略，再通过战略目标和途径的进一步分解，贯彻到企业组织中各层次岗位上的；企业文化的第二类作用则是直接将企业的核心理念和价值观贯彻到组织中各层次岗位上的。这两类作用最终都将在不同的岗位上形成对应的“管理机制”。
需要注意的是，这里的“管理机制”可能是全面、系统的规范化的规章制度，也可能是一些不成文的隐性机制，在潜移默化中会对员工形成一定的影响和制约，还有可能是规章制度和隐性机制的融合。
以某企业采购部门中的某采购岗位为例，企业文化的第一类作用通过企业战略的分解落实到了该岗位上，明确要求该岗位员工在日常工作中历行成本节约；而企业文化的第二类作用到了该岗位上则明确指出采购时要杜绝“贪腐”行为的发生。
图9 企业文化的两类作用示意
企业数字化转型的系统框架
如前所述，企业文化不论是在对企业战略的核心指导、引导和制约全体员工的行为等方面，还是在弘扬企业的核心价值观、贯彻和传承企业的核心理念等方面都必须得到企业的高度重视。
企业文化在引导企业做“正确的事”方面具有重要的核心指导作用，企业能否让自认为“正确的事”得到社会的认可，进而更好地创造“社会价值”，也主要是由企业的文化决定的。
现实中，尽管很多企业在技术手段支撑、新型商业模式开拓、精准运营和营销、现代数字化设备的运用等方面都走在了时代的前列（如某些以互联网技术为业务支撑的企业），但其企业文化的作用并没有很好地发挥出来，导致企业在战略决策方面出现了很多失误，比如做了一些不考虑“社会价值”的事情（如垄断、消费者信息的侵犯、数据的泄露、社会资源的破坏和浪费等）。因此，对任何企业而言，如何通过合理的文化决策做好文化的建设与繁荣对于企业的长远发展具有重要的意义，这也是企业数字化转型中必须关注的重点问题。可以说，企业做好“战略决策”的前提是先做好“文化决策”。
图10给出了引入企业文化决策之后的企业数字化转型系统框架。在此框架的基础上，我们才能全面地探讨如何做好企业数字化转型。
如图10所示，企业数字化转型就是要用数字技术支撑和赋能企业全方位的经营管理活动（图中虚线框中内容）。企业数字化转型的最终目的是更好地实现“正确地做正确的事”（虚线框中上部所示），这就需要把供应链管理（实现正确地做）和战略管理（确定正确的事）做好。
图10 企业数字化转型系统框架
因为战略管理决定了供应链管理如何做的问题，因此做好战略管理（决策）是做好供应链管理（决策）的前提。而又因为文化对战略具有核心指导作用，因此战略管理（决策）要想做好，必须先把企业文化（决策）做好。
上述逻辑引出了做好企业数字化转型必须重点考虑的几个关键问题。
做好企业数字化转型的关键问题
根据上述分析可知，总结来看，要想全面做好企业的数字化转型，需要重点解决如下几个关键问题。
第一，在数字经济环境（数字技术的支撑与赋能环境）下，如何通过数字技术对企业文化的相关决策进行支撑和赋能。其中要考虑的主要问题是：
①在数字经济环境下，企业的文化决策应该如何做？
②数字化转型后，企业文化如何指导企业的战略决策？
③数字化转型后，企业文化如何在其他管理决策活动中得到贯彻和执行？
第二，在数字经济环境下，如何做好企业的战略决策，实现做“正确的事”。
第三，在数字经济环境下，如何做好企业的供应链（运营）管理决策，实现“正确地做”。其中要考虑的主要问题是：
①数字化转型后，如何做好“建网”中的一系列管理决策？
②数字化转型后，如何做好“管网”中的一系列管理决策？
③数字化转型后，如何做好“用网”中的一系列管理决策？
显然，在供应链管理的建网、管网和用网的一系列决策过程中，要想让每一个方面的决策都能精准、科学、合理和高效，必须有一个统一的“指挥棒”贯穿其中，如图3-10所示。也可以将该“指挥棒”称为决策的“主线”和依据。
第四，对于该“指挥棒”（决策主线）而言，我们需要明确的问题是：
①该“指挥棒”（决策主线）的逻辑起点应该在哪里？
②该“指挥棒”（决策主线）应该由什么来担当？
第五，在数字化转型中，我们所谓的“数据驱动”到底指的是什么？“数据驱动”中的数据如何界定和获取？其运行机理是什么？其与“指挥棒”（决策主线）的关系是怎样的？
第六，企业数字化转型的目的是既提升管理水平也提升业务水平。在数字经济环境下，企业在提升业务水平方面有哪些新的价值创造模式可供拓展与创新，以更好地在经济效益和社会效益方面创造价值？
上述关键问题的内在逻辑如图10所示。
反过来看，上述问题也是在数字经济环境下，我们学习任何一门传统的管理课程（如战略管理、公司治理、组织设计、领导力、运营管理、财务管理、市场营销、人力资源管理、管理沟通、企业内控等）时必须思考的问题。只有将这些思路理顺和打通，才能在各项具体的管理活动中考虑数字化转型的具体问题，同时将局部管理与企业整体的经营管理活动进行系统关联，实现全方位的企业管理转型协同（如图11所示），避免陷入误区和泥潭详情请移步https://www.yuanwze.cn/zhuanxing/172.html。
图11 数字技术赋能企业全面管理示意
因此，只有探索出数字经济环境下企业全面经营管理活动转型的普适性思路，我们才能针对企业的目标和问题，提出切合实际的转型方案，而不只是照搬其他企业的几个局部的做法。
要想实现图11中数字技术赋能企业的全局管理协同，就必须探索出解决上述6个关键问题的基本思路，同时还要考虑这6个关键问题解决方案之间的内在联系，并且要在规划企业数字化转型系统的总体蓝图时将其很好地融入。
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