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长远主义的兴起，不仅仅是一种趋势，更是对过去时代的反思，更是迈向新时代的阶梯。"
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作者：程兆谦，浙江商工大学工商管理学院教授，全球价值链研究中心和管理案例中心主任。
在过去的两年里，长远主义已经成为最流行的术语之一，它已成为企业管理和管理的一种时尚。
但是，关于长远主义的通才很多，对真正的系统直接分析的概念内涵和核心逻辑的研究却很少。
这样的情况无疑是非常不利的，人们会浮浮在表面的概念，轻率地说话，不在维和行动的思考中做实际实践，有时也因为其过分的流行而成为被嘲笑的对象。
本文将从时代背景、功能价值、目标定位、核心逻辑、前提等角度对长远主义进行深入分析。
我们认为，长远主义是一个非常有价值的思维框架，为中国企业"下一阶段"的发展提供了重要指导，但也非常挑剔、不完善，需要理性、谨慎地对待我们。
1 长远主义是这个时代的"解药"
为什么长期主义在这个时候，在这个时候，在这里和这里成为一个流行的概念？
新概念的流行通常是对某种既定想法或实践的反应。在长期主义的情况下，它是对短期主义，时髦主义，过度追求效率，追随主流，适应当前环境引起的贫瘠现象的"反动"。
它不仅包括意识形态的贫瘠，缺乏独立和深刻的思考能力，单纯地认同流行思想，还包括行为贫瘠，随波逐流，盲目模仿成功的企业，以免错过任何东西，而且结果贫瘠，模范千姿齐下，模范世界，特征稀缺。
但是，在这些贫瘠的背后，似乎有力量在推动它们——雄心勃勃的企业家、大笔资金的投资者、年轻、雄心勃勃的新员工，以及越来越不耐烦的消费者，他们要求即时满足，他们形成了一个相互加强的时代合法性的逻辑链。
长期主义是打破这种逻辑链条的努力。它尽量对效率不那么敏感，愿意承担一定的时间损失或机会损失，与外部环境的变化保持一定的距离，一定程度的缓慢。
它追求独立、深沉的思考，更重视企业的个性和深刻的内涵，从划分到乘法乘数的时间，通过"时间"这一独特的生产装置，在未来孕育出更高价值的产出。
总之，长远主义是这个时代的"解药"。
比如今天大家都认为贵州茅台酒最好、最尊贵，尤其在强调礼仪、"面子"的场合，但茅台的地位并不总是如此。
从1980年代到1993年，白酒行业的老板是山西白酒，被誉为"大老板"，从1994年到2012年，武良占据了行业第一的位置。但两家公司在领先后都扩大了一些子品牌，以赚更多的钱。
这一时期，茅台酒在季克良的带领下，聚焦主业，在传承、品质提升的过程中不断努力，为后来的崛起打下了深厚的基础，这一基础既有产品层面，也有品牌文化层面。
2012年，由于政策原因，白酒行业受到较大冲击，甚至五粮液价格都下调30%以换取销售，但茅台逆势而上，坚持不降价，突出其稀缺品质，成功超越五粮液，成为第一高端品牌。
这个激动人心的超越过程完美地体现了长期主义的几个要素：长期承诺，卓越的品质，独立的个性。
2 长期主义是从现在到未来的"阶梯"
新概念流行的另一个原因通常是作为解决常见头痛挑战的解决方案，这被称为VUCA。
自20世纪80年代以来，在战略、组织、领导和管理方面的一系列创新基本上都集中在企业如何适应环境上。
总而言之，适应的Ukaization基本上有三条路径，它们之间有一个协调的匹配。
路径一：核心突出，外围释放。专注于关键业务可以更轻松地分析，研究和响应环境，并通过缩小业务和环境的"联系"来减少认知和组织挑战。
但另一方面，企业必须有一定比例的探索性经营、创新型经营、合作性经营，才能在环境中抓住新机遇创造条件。后一种趋势在过去二十年中变得越来越明显。
路径 2：使您的组织更加敏捷、灵活、开放和学习。方法包括使组织更加"扁平化"，向下授权，横向访问或使组织"更小"，细分业务部门，如Rice Shenghefu的Amoeba，Handu服装屋的集团系统，华为的三三系统等。
或者让组织更加开放，构建学习型组织，广泛建立企业间合作关系，动态中小企业并购，从而解决官僚主义带来的"大企业病"、反应迟钝、迟钝等问题。
路径三：提高企业的"领导智慧"，克服领导个人的有限理性。方法包括高度重视公司治理结构的建设和完善，高级管理人员的团队合作，探索CEO轮岗制度，以及尽早规划和安排轮班。
例如，首席执行官从首席执行官退休到公司董事长的时间要早得多。拥有不止很多咒语的黄一鸣和正在击败字节的张一鸣，当他们辞去CEO职务时，他们只有40岁和38岁。
然而，这些度量基本上是围绕结构或空间维度，在时间维度上显得乏善可陈，一样少。
最值得注意的是，Tom Peters，Peter St. Gee，Jim Collins和Peter Drucker等研究人员确定并认识到愿景，使命和核心价值观（称为MVV）的重要性。
然而，尽管许多企业家和管理者已经接受了这种观点，并在他们的企业中精心设计了各种"高大"的MVV，但实际上它们更加正式和图腾导向。MVV与企业的实际经营管理脱节、模糊，甚至矛盾。
我们认为，长期主义有可能填补这一逻辑"空白"，并真正将两者联系起来，作为从现在到未来的阶梯。
长期主义一端植根于愿景、使命和核心价值观，另一端植根于具体的业务和管理实践，前者作为当前所有活动的指南和标准，以实现长期目标，而不是以牺牲长期为代价。
3 长期主义正在建立竞争优势
开辟"新领域"
长期主义走红的第三个原因是，它帮助企业在"秘园"中建立竞争优势，这并不容易看到，在新领域门槛非常高。
近百年来，在竞争的激励下，建立竞争优势的基础和方式发生了很大变化。
其中一个趋势是从客户界面来看，竞争优势的构成从"点"到"面子"再到"身体"，单一的竞争优势必须升级为综合竞争优势，最终给客户一种复合的、身临其境的价值体验。
例如，华西子不是简单地销售产品，而是构建了从款式、颜色、形状、材质、配方，甚至打造出独特的"花西子"字体的产品体系。
第二个趋势是从构成基础出发，基础竞争优势更深、更广，从"点"到"线"再到"本体"。价值链、供应链和产业生态之间的竞争越来越激烈。
过去一个好的产品可以滋养企业好几年，但随着竞争的加剧，它要求企业必须能够不断推出新产品，竞争领域被移回能力、流程、团队、机制，然后后来企业发现，它必须打破除非自己发明否则不使用的习惯， 借用范围更广的力量进行合作。
第三个趋势是，竞争优势的影响点越来越与"心"结合，换句话说，它越来越隐形、微妙，上面提到的两个变化"终点"也是客户的"心"。在当今的盈余经济中，掌握客户的心理并遵守其认知规律尤为重要。
完美日记深受女性欢迎，华西子的创业团队都是男性，她们之所以能成功，是因为对女性消费心理的精准把握。
再一次，我们发现，上述竞争优势的构建和探索都集中在空间维度上，挖掘越深，挖掘越宽，但对时间维度的关注还是少了，思考的也少了。
当空间维度的竞争越来越激烈，可用资源和竞争优势越来越拥挤时，如果时间维度工作，是否更有可能创造竞争优势？当然可以。一个很好的例子是华为在5G技术方面的突破。
基于路径选择和长期时间的竞争优势，存在自然的隔离机制，即不确定性和高机会成本。
因此，出于风险规避本能，大多数人不愿意做出这样的选择，更愿意把决策想得更近，更看别人在做什么，如果别人成功了，他们去模仿，成功的可能性会更高。
因此，建立竞争优势的机会自然是为那些有洞察力，冒险精神并相信信任力量的人保留的。
4 长期目标：
成为一个强大、健康、美丽的企业
规模至上，速度为王，在最短的时间内做企业的规模，这是过去四十年来中国企业家最普遍的追求。
这种策略不仅在60后和70后的企业家中很受欢迎，而且在80后和90后的企业家中似乎也更受欢迎，他们更加焦虑和紧迫，行动更加激进，因为他们比他们的前辈更容易获得资本。
然而，在追求规模的过程中，已经暴露出很多严重的问题。他们发出了一个强烈的信号，即中国企业家必须做出重大调整，然后才能绘制出第二条"增长曲线"。
第一个突出问题是"大而大""大而不强"，盈利能力弱，现金流不健康，核心技术"卡住脖子"等等。
在每一个时代，都有企业要找到大的"窍门"——多元化、低成本扩张、跨境并购，或者夸张甚至欺骗性的营销——成为当时的明星，但实际上外界是巨大的，空虚的内在，非常脆弱，经不起风雨。
例子包括20世纪90年代的巨头，三家工厂，德隆，39，安邦，海航，瑞宇咖啡等20世纪末和21世纪初。
第二个问题是"大而不美"，其中"美"是指企业在ESG（环境，社会，公司治理）中的表现。
许多企业在发展过程中破坏环境，压制员工福利，损害客户和供应商的利益，贿赂和与政府官员勾结等，其发展以牺牲社会为代价承担"外部成本"。
2018年，常青树在狂犬病疫苗生产中暴露了虚假的生产记录，引发了人们对中国疫苗质量的质疑。
第三个问题是"大而快"，即企业寿命短。这与前两个问题密切相关，因为它们所播下的"原因"是中国企业寿命较短的果实。
例如，三聚氰胺事件、疫苗造假事件分别导致三鹿奶粉和长寿生物体"猝死"。
这些问题一次又一次地刺痛了敏锐的企业家以及商业和管理思想家。
痛，一个新的目标已经出现，那就是让企业做强、更健康、更持久、更好，与利益相关者（员工、客户、社会）共生发展，实现价值创造和共享。这就是长期主义者所追求的。
5 长期思考和行动框架
那么，您如何实现这一目标呢？关键要素是什么？换句话说，一个长期主义者（整个企业）应该是什么样子？
我们认为，长期主义有三个重要特征。
首先是承诺和坚持，长期承诺做一件事，十年，二十年或更长时间，并致力于非常高的目标。
其背后是稀缺的、非凡的领导力，包括对别人看不到的前景的洞察力，做事的巨大能量，识别、吸引和使用人才的敏锐和宽容，以及放弃和分享自己的名声和利益以换取他人合作的牺牲。
第二种是强烈的利他主义，因为他们知道，只有为他人创造价值，才能赢得利益相关者（例如客户、员工、合作伙伴、投资者等）的真正投入。
一个特别反映积极互动的词是"共生"。共生力是一种构建、发展和更新共生关系的能力，是这个时代具有巨大价值的能力。
最近华为开发鸿蒙系统引起了很多争议，许多手机公司因为害怕被华为持有而不愿意采用它。
华为很清楚，作为物联网时代的操作系统，鸿蒙系统必须拥有足够的用户才能真正创造价值，这在企业历史上是罕见的一幕。
华为宣布，将把鸿蒙系统的基本能力捐赠给开放原子开源基金会，组成OpenHarmony开源系统，所有人都可以构建和共享。一旦成功，华为将成为中国最具共生关系的公司之一。
三是思维与行动能力相结合的悖论，不仅重视传统传承，更寻求新的变革，在"不变"的基础上不断"变革"。
Jim Collins和Jerry Poules认为，对于一家具有前瞻性的公司来说，最重要的是"保留核心并刺激进步"，其中"核心"不是核心业务，而是"核心价值观"，这相当于"自然的遗传密码......在物种变化和进化中保持不变。
基于上述认识，我们提出了一个长期主义的思考和行动框架。
在内环中，它由五个要素组成：MVV驱动，战略设置，深度执行，客户价值和共生关系。在外圈，是一对"悖论"，既要保住核心，又要不断创新。
这些要素之间的关系是明确的：在MVV的牵引下，企业制定中长期战略，然后结合共生关系支撑，通过深度实施实现他人无法企及的目标，创造独特的客户价值。
它们共同产出的结果是竞争优势和随之而来的竞争障碍，即护城河，它由两个维度组成并相辅相成：
一是时间长了，别人要追赶也要花相当长的时间，而在这段时间里，先行者也在进步;
对于外圈的保鲜核心和不断创新来说，其重要性更多地体现在循环和持久发展上。它们是长期主义框架的高阶部分，履行监测、评价和分析决策的职能。
6 长远主义是一个非常挑剔的战略选择
虽然长期主义是重要的、有价值的、面向未来的，但它也是一个非常关键的战略选择，不是每个人都会而且能够实施，即使你按照长期主义的原则行事，也不一定意味着你会成功。
长远主义的"挑剔"意味着它需要一些重要条件的支持。首先，有稀缺性，优秀的领导力，在商业世界中，没有什么比这更稀缺的了。归根结底，长期坚持一件事而不受他人的诱惑，是一个极其消耗心理能量的过程。
然而，人们不禁要问，如果一个杰出的领导者因为年龄、精力、知识结构等原因而退缩，那么他或她是否会跟随，然后有一个领导者具有相当程度的思维灵活性和灵活性，以及跟上学习能力。
我们的建议是实现领导力升级，通过将个人领导力提升为嵌入组织各级文化和机构的综合，基于团队的梯队，网络化领导力，为长期主义注入持久力量。
第二个支持条件是足够的财政支持。
长期主义通常意味着放弃盈利的机会，进行持续的投资，并回馈更长的时间。这对任何参与其中的人来说都非常"不友好"，无论是企业家，员工还是投资者。
似乎有两个主要的解决方案。一是在内部产生健康的现金流。二是向企业外部寻找"外援"，获得耐心的长期资金。
一个广为流传的"细分"是，2007年底在做公司盘点时，刘强东震惊地发现，70%的客户投诉都集中在物流和配送上，于是决定建立自己的物流。
然而，这是一个令人不快的决定，投入大，周期长，人员数量和操作复杂度大大增加，刘强东的压力非常大。
2010年，他找到了张磊，希望投资7500万美元，但张磊的回应是投资3亿美元。最终，持续大规模投资构建的物流配送体系构成了京东最重要的竞争优势。
第三个条件是组织及其周围的生态必须成为营养丰富的"黑土地"。
长期主义就像种一棵树，从种子到种植木材，从一棵树到茂密的森林，依靠更大的支持生态，涉及组织内外的合作伙伴。
指出这些支持条件不仅可以让我们更清楚地了解企业实施长期主义的难度，而且还揭示了其脆弱性：
如果领导人改变，会不会打破原来的方向和势头？如果企业财务真的因为某种不可控的原因而"失控"，长远主义会变成"空话"吗？
这样的问题不是少数，以至于许多人怀疑所谓的长期主义只不过是"幸存者偏见"和"事后分析" - 当然我们不这么认为。
长远主义概念的兴起，不仅是一种趋势，更是对过去时代的反思，更是迈向新时代的阶梯。
无论是主动还是被动，企业都需要认真考虑如何将长远的思维融入到自身的组织建设、战略管理、市场竞争中。
它将帮助企业以更根本、更长远的眼光思考企业的根源、存在方式，以更坚定的战略、更彻底的实施、组织内外的资源整合，朝着更强大、更健康、更好的企业持续努力。
当然，这也是一段艰难的旅程，只有内心坚韧，才有足够的智慧，才能享受付出和时间，共同酿造出甜美的果子。
此内容已删节
什么是真正的长期主义？
发表于《商业评论》2021年10月刊
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