“事事都事无巨细，还是有的放矢，松弛有度？”
在职场内，各位是否经常遇到过这样的情况：
老板：“我招你们来是解决问题的，我不要过程，我只要结果”。
员工：“收到！”
实际上员工心里一定是充满了压抑和抱怨，这也是笔者的切身经历。
公司招你进来的确是为了解决问题，你的职责也是为公司的盈利、公司的运转添砖加瓦，管理者用这类话施压其实并无大碍。
但是往往经常说这句话的管理者们，却忽视了一个很重要的关键点：
当你的下属能力没办法达到预期，管理者依然丢下这样的语句不追过程，其实就是对于个人管理职责缺失而找到借口！
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过程和结果
在日常的工作中，作为管理者，什么时候要去问详细的过程，什么时候可以只要求结果呢？
1.重要的事情追过程：
如果这件事情对于你，对于你的团队非常重要，作为管理者一定要去跟进详细的过程。因为大的重要的事情往往成本较多，容错率小。
例如公司为了迎接政府检查，举办一场相应的会议，这类事项从接待领导，到入场入座，到接待礼仪细节，都必须详细的追过程，否则结果不言而喻。
2.周期长的事情追过程：
此任务涵盖的周期较长，作为管理者要去追过程。
例如年初公司制定的年度计划，亦或是到了季度节点制定的下一个季度的规划，此类任务周期较长，一定要进行任务分解，分解到每个月，每个周，每一天。针对不停的额员工进行任务分配后，再去仔细在各节点追拿小的结果。
从宏观上看是在追整个年度计划的过程，从微观上看其实就是在每个月每一天向你的员工要结果。
3.困难的事情追过程：
针对较为困难的事情，一定要去追过程。
这里详细说一下困难的事情。
困难的事情对于一个团队的影响会非常大。整体团队的意志、情绪、员工士气、目标信心等都会因为遭遇困难的事情而受到阻碍，进而降低拿到好的结果的概率。
困难的事情问过程，其实就是在让大家做的过程中，给到你的团队足够的业务支持和人员关心，体现你作为管理者的管理职能，进而保持你的团队稳定。
困难的事情不是你员工的事情，而是整个团队的事情！
相对而言，不重要的事情成本低，短的任务偏差小，容易的任务影响少，因此，当你的员工在面对此类任务时，管理者可以直接要求给结果。
作为管理者，请你在给员工布置任务和工作后，进行一个评估：
- 该任务对于你的员工是困难的吗？是非常重要的吗？是相对时间较长才能达成的吗？
- 如果以上的回答三项中有某一项或者多项都为是，请你仔细去追员工的过程。至于追过程的力度、沟通的频率、要结果的方式，请根据员工的不同发展阶段进行。
- 往往越新，经验越少的员工，你需要追的过程就更细；具备一定能力，能独立开展任务的老员工，你可以直接向他要阶段性的成果。
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向上管理、向下沟通
在理解了过程和结果的联系后，我们不难发现。
当你的身份是一个管理者的时候：
面对不同的员工，面对不同的任务：
- 大事去追过程，长线任务追过程，困难的任务追过程。
- 小事去要结果，短线任务要结果，简单的任务要结果。
这其实就是管理者在面对员工的日常工作，你应该去分清楚轻重缓急的。这是作为管理者的管理责任。
当你的身份是一个员工的时候：
你就必须要知道：
- 在个人遇到、接到重要的、长线的、困难的任务时，要主动向上汇报你的过程进度，你的项目进度，你的阶段性进度。
- 在你个人接到小的、短线的、简单的任务时，你要主动向上汇报你的任务结果。
其实这就是我们职场内经常说到的主观能动性，也有另一种说法：向上管理
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洞悉本质
过程和结果的本质就是：
- 大的事情其实就是一件一件小事情的整合
- 长线任务其实就是一条一条短线任务的串联
- 困难的任务其实就是一个一个小的没那么困难的任务的集合。
最后，最关管理者，一定不能所有的事情都只要结果，面对困难的重要的长线的工作和任务时，
多投入一些的精力，
去追一个结果，
而不是仅仅要一个结果。