在几乎每家公司都面临创纪录的营业额的这段时间里，重要的是要认识到研究表明，一半到四分之三的营业额是可以预防的。为了减少人员流动，必须在尽可能靠近员工的地方做出适当的保留行动的决定，这意味着个人的经理必须对留任问题负责，并管理阻止他们离开的留任工具。
如果你负责就哪些可用的有效留存工具立即产生结果向经理提供建议，请考虑以下各项，这些都是直观、低成本且易于实施的。当面临即将发生的人员流失问题时，经理应考虑采用以下一种或多种最佳保留工具。幸运的是，每个工具都可以在不需要任何正式培训的情况下实施。
01
进行离职前“留任面谈”，确定将个人与公司联系起来的因素，而不是等到员工考虑另一个外部公司报价机会。
积极主动并在与经理的一对一访谈中直接问他们“你为什么留下来”是值得的，这种“留任面试”应该关注让员工留在公司的积极因素。通过确定是什么让这个人留在工作和公司中，你就可以采取行动来加强这些留任因素中的每一个。当他们开始一个新的职位时，应该进行第一次停留面试，但后续访谈应至少每两年进行一次，当一个人离开的风险较高时，应更频繁地进行。
02 带他们往下游走，看看他们工作的影响。
员工留下一份工作的原因之一是他们觉得他们和他们的工作“有所作为”。告诉他们的工作很重要，但最好通过展示他们的工作对整个产品和最终用户的影响来向他们证明他们的工作会有所作为。作为“让他们顺流而下”工作的一部分，带他们拜访客户，看看他们的产品或服务如何产生最终影响。例如，如果你正在生产医疗设备，请让员工看到一些因他们贡献的产品而得到帮助的患者。此外，不断向他们提供信息，让员工了解他们工作的重要性，并帮助他们感觉自己正在做一生中最好的工作。如果使产品符合可持续性标准，也要让他们意识到这一点。
03 让目标员工在他们开始寻找时提醒你
有时员工在开始求职时愿意警告你，与每个保留目标会面，让他们知道他们对工作和团队的重要性，并告诉他们留下来有多重要。然后在一对一的讨论中，经理应该要求他们的关键人员同意“专业理解”，他们同意在他们感到沮丧时立即让你知道，当他们回了任何招聘人员的电话或当他们已经开始找工作了。超过一半的员工通常会同意警告你，这让你至少有一点时间来解决他们的保留问题。
04 离职后面谈更适合找出离职的真正原因
标准的离职面谈通常会产生错误的答案，因为它们发生在离职员工最需要正面参考的最后一天。在离职面谈中对“完全诚实”的负面后果的恐惧常常导致离职员工在40%的情况下给出错误的答案。一个更好的选择是离职后面谈(PEI)，离职面谈会在员工离职后3-6个月推迟，与第三方进行电话采访是最有效的方法。如果你确保受访者了解根据所提供信息采取行动的正式流程，你可以提高你的回复率和回答的真实性。
05 确定目标员工的动机是什么
持续兴奋的员工不仅效率高，而且工作时间更长。通过开展一项调查来确定员工的激励因素，在入职期间询问新员工，“你发现哪些具体的事情可以提高你的积极性？”个人的动机因素会随着时间而变化。为每位目标员工提供一份年度调查，列出最常见的激励因素，并让他们在货币和非货币类别中排名前五。经理应该制定一个计划，以确保当要求目标员工判断他们的积极性水平时，他们将其置于9或10分（满分为10分）。
06
制定一个“更多/更少”列表，涵盖与工作相关的因素，了解他们的心理动机。
确定他们的哪些工作职责和责任让他们兴奋，以及他们害怕做什么也是有意义的。管理人员每年至少应该利用一次采访或调查来确定他们真正喜欢做的工作部分（他们想要“更多”）。创新者通常想要的一些典型的“更多”因素包括：
更好的设备
支持帮助
与其他创新者合作的机会
改善行政访问
与喜欢的队友一起工作的机会。
除了这些令人兴奋的因素之外，你还应该识别并尽量减少那些令人厌烦、沮丧、压力或他们认为浪费时间的相关工作元素，典型的“少”因素是他们不再喜欢做的任何直接工作职责。这些“较少的因素”通常包括会议、文书工作、背靠背旅行和行政工作。经理们还应该制定一套措施、基准和提醒提醒，以确保对于你的目标员工来说，令人兴奋的职责与枯燥的职责的比例永远不会失衡，以便关键员工将大部分时间花在他们最喜欢的任务上，并且“他们最擅长的事情。”
07 保留一份“过期”清单以保持公平感
对某事迟到的感觉是一种基于员工认为其他人得到什么的感知。不幸的是，与其他人相比，一些员工可能经常觉得自己被抛在后面或受到不公平对待。当他们觉得自己在工作中“迟到”了一些重要的事情时，他们会感到不被重视，这可能会导致他们离开，通过衡量自上次积极工作事件以来的时间，确定哪些员工因重要工作因素而逾期。积极的工作事件通常包括晋升、调动、新设备、接受表扬、培训等，将他们的工作时间与这些工作事件之间的平均时间进行比较，使用“过期清单”来提醒自己不要等待太久来提供激励/激发员工的工作因素。
08 定期“重新招聘”你最理想的员工
即使顶级员工受到良好待遇，当他们定期受到外部招聘人员的追捧时，他们也常常会感到震惊。防止他们转头的最佳方法是通过“升级”或高级经理至少每两年一次“重新招聘”这些关键员工来击败外部招聘人员，这意味着你应该将这些员工目标视为你是第一次招聘他们，把他们当作新兵，然后“重做他们的交易”，修改他们的工作，至少将其提高到外部招聘人员可能提供给他们的水平。重新招聘关键员工并将注意力集中在他们身上的过程可能会激发他们的兴趣，并减少他们接听外部招聘人员电话的机会。定期重新招聘员工可以防止他们感觉自己被遗忘了，它增加了你的内部招聘报价至少与任何外部报价一样好的几率。
09
制定个性化的留任计划，因为每个员工的留任和离职原因都是独一无二的。
员工的经理应与人力资源的保留专家一起为每位目标员工制定个性化的保留计划，该计划应首先确定可能导致员工考虑离开的潜在问题，以及吸引或激励和留住员工的因素。经理应制定计划，定期实施可能产生最大影响的适当工具或“保留杠杆”，HR应向经理分发定制保留计划的模板和样本，以便他们更轻松地为其关键员工制定个性化的保留计划。
10 制定“如何最好地管理我”的个人资料
即使是一位出色的经理也需要了解沟通、激励、授权、参与、奖励、决策和向每个员工提供反馈的最有效或最佳方式。个性化或定制经理管理关键员工的方式的最佳方式是与员工合作建立档案，涵盖最有效的管理方式。由于他们比大多数人更了解自己，因此利用员工自己来确定管理他们的最有效和最无效的方法。这最好在他们开始时完成，但他们的“管理我计划的最佳方式”应该至少每两年更新一次。一种方法是让他们假设他们是自己的新经理并询问他们，“你将如何改变你目前的工作，以及你是如何设法使工作变得完美的？”通过稍微改变你的管理方法和风格以更好地适应最大化他们的生产力和创新的方法，他们可能会停留更长时间并产生更多产出。
11 找出生产力的障碍
高生产力的员工不太可能离开，因为他们可以看到自己的工作成果，这些更好的结果通常意味着更多的赞美和奖励。如果你想提高个人和团队的生产力，最有效的方法通常是简单地要求员工找出阻碍他们提高生产力的障碍或障碍。首先简单地询问团队中的个人：如果他们设定了将生产力提高25%的个人目标，“阻碍他们实现目标的“障碍”是什么？”在大多数情况下，实施个人访谈、简单调查或焦点小组可以在几个月内识别并减少这些生产力障碍。在一个特别强大的案例中，经过屏障识别工作后，生产率提高了200%。
12 给他们一个个性化的学习计划
优秀员工的主要动力之一是持续学习。因此，与其让他们的学习听天由命，不如与关键员工一起制定个性化的学习计划？这是有效的，因为不断学习新事物和成长的员工很少辞职，还可以考虑给他们自己的学习和发展预算，这样他们就可以更好地控制自己的学习。快速学习的另一个好处是使他们更有生产力和能力，也可以制定类似的“成长计划”来增加员工的挑战水平和内部曝光度。
许多人力资源部门错误地认为金钱或福利是留住员工的关键。如果你将正常的离职面谈推迟六个月，然后询问离职员工为什么离开，他们的延迟回复几乎总是表明这是因为他们感到沮丧或管理不善，高达75%的让他们感到沮丧并导致他们开始寻找的因素是由他们的经理控制的。如果你的组织存在人员流动问题，我的建议是将留任的负担放在个别经理身上，因为他们接近问题，他们可以通过使用上述一种或多种经过验证的保留工具立即获得可衡量的结果。
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