采访、文章|李玉鹏
编辑|刘向明
硅谷最初被定义为美国西海岸的圣克拉拉谷，从吉尔罗伊到帕洛阿尔托的狭窄地带，现在已经从圣何塞扩展到旧金山和伯克利。长期以来，硅谷一直是全球创新的制高点，因为它拥有阳光明媚的气候、发达的教育体系、科技公司，更重要的是，它对失败的恐惧和拥抱边缘化人群的文化。
硅谷被称为半导体材料"硅"，事实上，硅谷历史上最重要的时刻之一就是魁梧的亚瑟·洛克（Arthur Locke）为戈登·摩尔（Gordon Moore）和罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）的团队筹集了1000万美元，于1968年成立了英特尔。在英特尔之前，惠普成立于1939年，其次是1976年的苹果，1977年的甲骨文，1984年的思科，1995年的eBay和1998年的谷歌。
长期以来，硅谷一直是技术创新的代名词。"有人可能会问，为什么硅谷发生在西海岸，而不是东区？"《硅谷的百年》（A Hundred Years of Silicon Valley）一书的作者艾伦·拉奥（Alan Rao）和皮耶罗·斯卡鲁菲（Piero Scarufi）说。后者的居民受教育程度更高，更富有，更国际化。答案与为什么嬉皮士出生在旧金山，或者伯克利的言论自由运动是一样的——一种独特的反存在情绪和对改变历史的坚定信念。"
在过去的二十年里，以谷歌、Facebook和Twitter为代表的互联网公司在硅谷强势崛起，取代了惠普、思科、甲骨文等老一辈公司，成为新的硅标签。互联网技术被誉为第三次工业革命，激发了更多人的创造力，让世界更高效地运作，拉近了人们的距离。
但仔细想想，互联网时代带来的变化，与其说来自前两次工业革命，不如说来自我们的感受，而真正改变我们生活的革命性产品——灯光、电脑、汽车、飞机，甚至互联网本身——其实都是上个世纪的产物。
与此同时，社交软件吞噬了整个网络世界，搜索引擎已经成为获取信息的关键，智能手机几乎进化成了我们的器官，以Facebook为代表的硅谷互联网公司最赚钱的商业模式并没有太大变化——通过创建记录甚至控制人类行为的系统，利用人性的物理弱点来赢得用户的关注和时间， 并最终从大数据广告中赚钱，无论是谷歌还是Facebook。他们几乎90%的收入来自销售广告。技术进步更多地用于改善广告而不是改变世界。
正如硅谷内部人士在最近热播的纪录片《监视资本主义：智能陷阱》（Surveillance Capitalism： Smart Traps）中所揭示的那样，社交媒体正在改写文明，给我们带来这场便利革命，同时像麻醉剂一样提醒我们悬而未决的问题。
创新和开放曾经是早期硅谷科技公司的基因，但现在感觉他们陷入了利润质量的商业周期。《硅谷的百年历史》写道，我们倾向于认为硅谷是理所当然的高科技公司的经济，当然，这些公司是由工程师而不是商人创立的。但也许我们应该把目光投向硅谷商业模式的相反方向：因为这是一个工程师而不是商人创办公司的地方，他们不可避免地是高科技公司。
工程师想要改变世界，商人想要赚钱。显然，硅谷的商界人士越来越多。
"不要作恶"曾经是谷歌的信条，后来改为"做正确的事"。这种变化本身是有道理的，但所谓的正确标准是什么呢？是商业上成功的利润是地图，还是为人类社会创造一些价值，每个企业都有自己的一个规模。在2020年7月的反垄断听证会上，Facebook首席执行官马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）回击了攻击中国科技公司的"危险"，称自己"对赢得与中国的网络军备竞赛至关重要"，而此时新旧硅谷文化之间的争斗几乎处于一个阶段。
有一个我们不能忽视的事实：在硅谷最早的旗下公司中，甲骨文、思科和HEP正在落后，而苹果虽然市值仍然很高，但越来越像一个效率第一的制造工厂，它仍然屹立不倒，坚持硅谷开放、包容、创新的文化，就好像它是英特尔一样。
从技术本身来看，它没有情感，但技术背后的企业是温度，企业是由许多具有相似文化价值观的个人组成的，这些文化价值观往往决定了企业的方向。在英特尔52年的历史中，它低估了三大战略转型：
在20世纪80年代，英特尔宣布退出动态RAM内存市场，专注于微处理器;
在20世纪90年代，英特尔成为世界上最大的半导体公司;
进入21世纪，已经错过了移动时代的英特尔现在正在强调"以数据为中心"的战略，将所有细分市场划分为各个细分市场。
每一次转型对于企业来说都是一次全新的探索，面对未知的世界往往不是一帆风顺，但英特尔最终也爬出了伤疤，这更多的是靠软实力支撑着企业的文化当下，文化给企业带来的就像空气一样，实在是看不见了， 但它是不可或缺的。
英特尔也面临困难，延迟流程几乎违反了当年自己提出的"摩尔定律"，市场格局的变化也迎来了AMC等竞争对手的强强对抗，变化迫使硅谷巨头走上了长期转型的前进之路。
在过去的几十年里，英特尔作为半导体行业的领导者是如何做到这一点的？它如何在价值观和业务之间做出选择？推动它前进的驱动力来自哪里？它设定的界限，它设定的规则以及它所遵守的底线是什么？
伴随着一系列对企业灵魂的直接攻击，钛传媒App采访了包括英特尔中国总裁杨旭在内的十几名现任英特尔员工，几乎涵盖了英特尔的所有部门，从负责顶层技术架构设计的总工程师、创新业务生态总监，到包装制造厂的技术人员， 和经理人专注于企业社会责任。
企业文化的关键是"一切源于人"，人是科技的规模，每个人体现的价值观和责任感尤为重要。钛传媒认为，我们可能会从他们那里得到一些答案，答案是关于企业文化的。
<h2>为什么称它为"硅谷文化的创始人"</h2>
之前提到过硅谷公司，但似乎只有英特尔更接近"硅谷"这个词，几十年来根深蒂固的半导体，坐拥行业顶端几十年，巅峰是垄断了全球90%的芯片市场份额，行业地位几乎从未动摇过，关于这家伟大公司的传说太多了。
英特尔创始人安迪·格鲁夫（Andy Gruff）曾说过"只有偏执狂才能生存"，他树立了英特尔的硬汉形象，将历史作为生死攸关的战略转折点的英雄，从而勾勒出英特尔的企业家精神，这家诞生于硅谷的科技公司，成为早期硅谷文化的创始人，也是整个硅谷文化的开端。
说到硅谷的文化认同，我们想到的这些关键词：宽容失败、勇于尝试、叛逆精神、多元文化、改变世界的感觉等等，这些共同使硅谷成为世界创新的温床。
"一般来说，一个公司早期创始人做事的方式可以对公司的发展产生深远的影响，但随着公司从几个人发展到几万人，一个人的力量的影响是有限的。
尤其是近50年左右的变革，技术方向、商业规则、竞争环境、行业形态，都存在无数的不确定性，在音乐剧的机遇与挑战的疯狂碰撞中，只有经过各种磨难的传承，精神核心才能带动它前进。
所以，如果你是这家企业的老板，你会选择让企业变得更大、更强还是更长？
这个问题的所有三个答案都是正确的，但它们的关系是分层的。显然，英特尔掌舵的每个人都知道其中一种方式，并找到了一种解决方案，即所谓的"文化"。
它可能是公司创始人之一戈登·摩尔（Gordon Moore）所倡导的"鼓励冒险"，也可能是第四任总裁贝瑞（Berry）所倡导的"多样性"，或者如现任首席执行官鲍勃·斯旺（Bob Swan）所说，首先是企业变革文化。
企业文化虽然听起来虚无主义，但其实并非不合理，它往往体现在那些没有具体具体指示的人身上，团队和员工更偏向于做事方式和做事理念，这会影响公司重大决策过程中的微妙之处，文化基因都伴随着英特尔的几次转变。
现任首席执行官Sreiber先生为英特尔制定了"六大价值观"，这也是为了推动内部转型。
该框架由六个要素组成：一是追求"客户至上"的理念;第二，追求"客户至上"的理念;这就是英特尔文化的"六大价值观"。
回顾英特尔历史上掌舵的关键时期，从罗伯特·诺伊斯、安迪·格鲁夫、戈登·摩尔、贝瑞、奥特尼到现在的斯特雷布，每个不同时期的口号听起来都有点不同，但它们几乎都是从一个框架传承到今天的。
如果我们对前期文化价值的印象更多的是历史故事和想象，那么现在的文化价值就可以体现在现在的工作人员身上。
<h2>勇敢者眼中的"五朝"</h2>
英特尔目前的愿景是"为地球上的每个人创造改变世界的技术"听起来不错，但它似乎适用于几乎所有技术公司，那么英特尔如何解释它？
英特尔在中国的35年就是这一愿景的一个很好的例子。三十五年前，英特尔刚刚来到中国这个未知的市场，当改革开放的春风吹拂地球时，中国人的生活发生了翻天覆地的变化，于是1985年，英特尔在北京成立了第一家代表处。
杨旭正于1986年加入英特尔，现任英特尔全球副总裁兼中国区总裁，在英特尔工作了30年，不仅随着英特尔在中国的发展，也经历了公司CEO从安迪·格鲁夫到现任Srebo的五个时期。
杨旭在英特尔公司经历了五位全球首席执行官，并见证了公司文化的发展
对于英特尔来说，这一时期并不罕见，英特尔正在进行戏剧性的转变，宣布退出动态RAM内存市场，并专注于微处理器业务。经过几年的煎熬，微处理器市场开始大笑，在20世纪90年代，英特尔在微处理器市场的占有率已经超过了80%。
早期，英特尔高管每年多次来中国，有一次，英特尔高管在长城上说了一句话，给杨旭留下了深刻的印象："中国充满了黄金。"
这种说法很有远见，因为当杨旭向英特尔亚太区总经理兼中国区总经理汇报时，发现本土OEM品牌业务规模小，不被重视。但它为英特尔在中国深耕其产业链打开了大门。
杨回忆起二十多年前的一个故事，当时该公司给了他一个项目，支持联想等中国品牌的计算机公司，销售卖给中国计算机制造商英特尔的主板，以及英特尔组装计算机的芯片。项目历时120天，汇报后，老板对杨旭说："俄勒冈不属于你，你的工作就在这里。"
这似乎是杨旭在英特尔中国的起点，对于英特尔来说，在中国打造计算机产业是一个值得一去的过去。英特尔当时的想法是"与当地OEM一起成长"。
"生态建设关系到公司行业领军人物的地位，只有你作为行业领军企业的地位，生态的建立才有权威，别人看到这里才是希望。杨旭说："良好的生态与公司的核心竞争力、市场公认的市场地位、企业文化等息息相关。"
英特尔专注于产业链的方方面面，作为一家专注于模板、系统、软件、行业应用的底层芯片公司，需要过滤掉高科技行业的噪音，看到真正的趋势。
杨旭在钛传媒应用上感叹道，"创造工业、创造市场，是古人的东西。当更多的人看到同样的趋势，自然而然地形成产业链，就可以验证模型代代相传的正确性，实现良性循环。"
"这个行业有很多业务，但这个行业很少，英特尔一直在做这个行业，做生态链。杨总结了英特尔多年来成功的核心。
在他看来，英特尔是一家有灵魂的公司，灵魂从每个人的血液中流淌出来，有意识地按照既定的目标做事，实现个人愿景，即实现公司的愿景，"利己"和"造福每个人"的选择，英特尔明确选择了后者。
"英特尔勇往直前、勇于创新、勇于探索古人的创新之路，以及验证成功给行业、每一位英特尔员工带来的信心，都会让员工感受到这是一家改变世界的公司。"杨旭说。
<h2>技术驱动每一次转型</h2>
把握趋势，赋能行业，正如愿景中强调的那样，技术是英特尔的领先者，找到了未来的一把钥匙，而就在几年前，英特尔宣布了另一次转型，这背后的关键是技术。
2016年，英特尔旋转方向盘并重新路由，瞄准更具吸引力的以数据为中心的市场。英特尔认为，未来的世界将以数据为基础，计算将无处不在且多样化。此外，英特尔正在渗透到产业链中的更多环境，使用户能够更好地处理、存储和传输数据。
而这个时间点让人产生怀疑，2016年全球云服务企业早已如雨后春笋般涌现，IDC早在2012年就预测，未来四年，公有IT技术服务业务将达到26.4%的年复合增长率，如果英特尔真的从2016年开始布局数据为中心， 恐怕黄瓜菜很酷。
2010年，英特尔首席工程师、人工智能在数据中心技术销售方面的首席技术架构师夏磊从PC行业转向数据中心行业，这一变化伴随着英特尔的创新转型。
当时的同事经常打趣他，"夏磊，你要把英特尔的最新趋势带到哪里去，你正在换这方面的工作。"的确，2010年前后，夏磊明显感觉到，随着移动互联网的出现，中国的IT开始快速发展，中国的应用逐渐多了创新，甚至在一些领域，中国的创新也处于世界领先地位。
在过去的十年里，夏磊的整个工作都围绕着"以数据为中心"的岗位变动，这是他的选择，也是公司的机会。"数据的价值可以通过当今的计算技术发挥作用，创造许多新的应用机会，这些机会对社会，行业和英特尔本身都是一个推动力，"他说。"
当转型来到英特尔在中国的制造工厂时，也让来自英特尔（成都）封装测试制造部的高伟兴奋不已，作为一名技术员、轮班应急响应组组长，他从2009年毕业开始就一直在英特尔工作，至今已有11年了。
"2014年，成都的一家工厂开始从芯片制造向高端测试和晶体加工转型，"高伟回忆道。为了应对以数据为中心的转型，工厂的定位是制造一些新机器和一些新机器，因此人员变动相对较大。"
由于生产岗位、生产模式的不同，挑战也随之而来，当很多像高伟这样的一线员工需要学习其他不同的生产工艺，掌握以前不被接受的知识时。"这对我们的制作来说是一个艰难的时期，"高伟告诉Titanium Media App。
无论是夏磊还是高伟，他们的换岗都伴随着英特尔对新业务不断增长的需求，而这种对未来趋势的判断，与公司的战略顶层设计无关。
英特尔亚太研发中心图形与软件部高级软件架构师黄玉生对此印象深刻。
黄的部门更接近于"为客户解决问题"，正在做英特尔对未来和明天想要的东西，架构师的角色需要对正在发生的事情有很好的了解。
"在英特尔，架构师需要在技术上非常具有前瞻性，他们通常对某个方向有更深层次的积累，并且能够控制技术方向和整体蓝图，"黄告诉Titanium Media App。
架构师面前的不同前缀只是为了让别人知道他擅长什么，而英特尔目前拥有AI架构、大数据架构、算法架构等分段技术方向，通过这些顶尖技术专家的工作，解决新技术落地过程中存在的断层线。
尽管英特尔内部有大量的同时业务和项目，但通信效率却高得惊人。"通常有很多东西可以在许多不同的业务团队之间共享，包括数据、模型、功能等。这涉及共享模式、团队合作、生命周期管理和访问限制。"黄说。
因此，英特尔的技术氛围比其他公司要好得多，这与公司内部的鼓励有很大关系，而在英特尔你可以选择做IC，也就是说，你可以随时管理状态，没有管家，也可以是管理线，这两者都可以是非常高的水平。
黄仁勋还向钛传媒App坦言，"即使作为英特尔经理级别的人，对于一线技术还是相当熟悉的，你会发现这与其他公司不一样，之前不止一个猎头告诉我，英特尔出了人，技术特别扎实。"
英特尔首席科学家吴湘斌也从事基础技术研发多年，对此也有着深刻的理解，吴湘斌自2008年加入中国研究院，负责该研究所的自主系统实验室，还深入研究了智能网络汽车相关领域。"英特尔中国研究院大概是球场上的'自由人'，我们可以自己决定什么样的研究课题是合适的，"吴说。
吴湘斌在英特尔中国研究院的第一个项目是著名的雷电，这是5年零10年变革的典型长期思考案例。从投入来看，英特尔的投资非常大，但也冒了很多风险，因为这个东西可能发展不下去，很有可能是前期投资水漂流的。
另一方面，既然方向是公认的，就注定了风雨。"笔记本每天都在使用，未来是要更方便，所有东西都要放在一起，速度更高，我们决定未来是朝着这个方向走，虽然有很多技术问题，但要做的就是解决它"，谈起做这个项目的时候，吴湘斌似乎还在沸腾的血液， 而现在随着苹果的应用，Thunderbolt早已发展成为一种大规模的商品。
因为吴湘斌知道，"在企业的行业头脑中，你可以看到世界是如何运作的，下一步该去哪里，为什么要去那里。虽然很难引领这个行业，但这也是英特尔等公司的责任。"
这种长期积累提供了对整体趋势的更好看法，这就是为什么英特尔在新一波技术浪潮开始时非常迅速地发现这一趋势，并在早期成为其中的重要组成部分。
<h2>"客户至上"不仅仅是一句口号</h2>
除了技术之外，以客户为导向的战略使拥有顶级芯片力量的英特尔在转型中更加成功，符合英特尔六大价值观中的"客户至上"。
"客户至上是英特尔以客户为导向的价值观的继承，从客户的角度来看，这种价值观过去更加积极主动。"英特尔在处理器方面的成功很大程度上与英特尔对大型行业生态系统的支持有关，对客户的关注一直是我们的首要任务，"夏解释说。在当今的人工智能时代，许多技术趋势都是应用驱动的，公司需要更高的敏锐度，倾听客户的声音，并首先抓住未来的机遇。"
英特尔将在2019年在人工智能驱动的业务中产生约38亿美元的收入。
已加入英特尔7年英特尔（中国）技术销售部，现场应用工程师刘伟从接触一线客户，刘伟在过去几年为英特尔在北京、成都、深圳等相关部门服务，但职责工作早已相对统一，即接触最真实的一线客户， 并尝试理解它们。
在他看来："无论英特尔或客户在变化，时代在变化，历史的车轮在向前滚动，一个人或一家公司不会有逆转或逆转，我们的思维超越了芯片本身。"
这里的思路超越了芯片本身，即除了业务之外，更关注细分领域，在深入细分领域的过程中，系统了解细分行业用户和用户自身的痛点。
"在这个过程中，我们要意识到客户的特点。你只能真正了解客户，和他做朋友，把公司当成一个人，了解他深刻的痛点，他的行为风格，他的愿景，只有知道这一点，"刘说。
同样的想法也将贯穿英特尔的挖客户战略，英特尔营销集团、行业解决方案事业部、互联网行业技术总监高明在接受采访时表示："具体到客户战略，英特尔将专注于做大事，首先，抓住一些头客户，进行战略合作，深入联合开发，一步一步赢得客户的信赖。然后通过能力和经验的积累，将产品带给更多的客户，从而赢得市场。Top10基本上是英特尔全球最大客户中的一家互联网公司，英特尔中国的DCG（数据中心部门）占比超过50%。"
此外，据悉，英特尔还将有一些内部机制来挖掘客户，从小就对客户进行培训。据介绍，与高明部门的级别部门一起叫内幕销售。通过线上线下结合的方式覆盖一些中小客户，挖掘新客户的增长。
2015年，英特尔成立了中国战略合作与创新事业部，由李德胜领导，张志斌担任部门总监。这一领域的建立将看到中国创新的加速。
张志斌当时发现，"中国客户遇到产业挑战，美国总部未必是答案，一方面中国的创新加快，另一方面，中国创新具有地方特色。"
中国的创新环境对英特尔来说是一个巨大的挑战，英特尔公司规模庞大，已有50多年的历史，系统非常完善，做事有板和眼，这是一个非常好的地方。但同时也提出了一个问题，如何及时应对快速创新和产业的出现？
张志斌的答案是保持开放，与所有客户成为朋友，三年后，张志斌的部门瞄准机器人创新生态系统，专注于三件事：产业联盟，开放平台和全球竞争。
谈到做这些事情的感觉，张志斌说，"在产业生态中，无论公司规模大小，无论公司历史悠久还是新，我们都是一样的，真的做到这并不容易。比如，在我做机器人生态学的时候，杨旭总说，如果这家公司和英特尔无关，是不是我们的生态合作伙伴？我们的答案是，如果合作伙伴不使用英特尔的东西，他是一个生态合作伙伴吗？我们的答案是一样的。"
真正引导产业生态、发起创新生态、愿意引导和持续推进产业生态的企业寥寥无几，坚持"客户至上"的英特尔赢得了越来越多的合作伙伴，引领整个行业层面的联盟建设是很自然的。
正如英特尔公司副总裁兼营销集团总经理王锐所说："英特尔以客户为中心来推动我们自己的转型，所以这种转型是有方向的，而不是盲目的转型。"
<h2>"一个英特尔"成为一种信念</h2>
"英特尔是一家非常积极的公司，它将无法克服困难。在公司董事会会议后的一次晚宴上，一位前工业和信息化部部长告诉杨旭。
在杨旭眼中，"诚信"一词贯穿于英特尔的创业、开发、转型、技术开发。"英特尔本身没有一种文化，即'只要业务增长，你就能做任何事情'，如果它损害了公司的品格，它就损害了公司的诚信，它宁愿不这样做。
杨旭道："一位先生爱钱，走路。在英特尔的赋能行业和市场创造中，存在许多诱惑和短期行为。这时公司的性格，经理的性格决定了事情能不能做。
纵观英特尔的历史，以及其在中国存在的三十多年，都会有一些激进甚至错误的战略布局，但不会有触及道德红线的"八卦"。
在英特尔内部，还有一个以企业社会责任为重点的部门来促进这种"善良"。
不久前，英特尔（大连）企业社会责任经理刘庆青被授予大连市环保局最高荣誉——十大最美环保志愿者。在谈到当时的奖项时，刘青青兴奋地说，"从CSR经理的角度来看，更多的是因为我们有这样一个平台，一个全球性的CSR战略，这也是我们企业文化的重要组成部分。"
自1995年以来，英特尔一直在实施全球参与社区志愿服务计划，刘庆清的部门自成立以来一直从事各方面的环保活动。
"我们会有海滩区垃圾清理、海洋垃圾调查、环境知识、垃圾分类，每年还会组织大规模的植树活动，此外，我们还有很大一部分发展年轻人的环保理念行为，组织年轻人的环保演讲主题比赛等等。刘青青介绍了钛传媒App。
如今，英特尔大连每年至少有数百项与环境相关的活动，累计活动数千项，2万多人参加志愿服务的时间已达85000小时以上。
说起这部作品的意义，刘青青也感受到了一种成就感和使命感。对于公司来说，如果你想保持你的根基常青，让你的企业能够保持一个持续良好的经营环境，要有一个非常好的口碑，这些工作都是为了帮助整个公司的文化建设。
文化对公司的影响让英特尔中国公共事务企业社会责任经理王丽丽同样强烈，在谈到英特尔做过的有意义的项目时，王丽丽，如几个简，"英特尔技术环保融入社区"，"爱暑期学校"等等，可以看出，英特尔的公益事业没有任何商业利益。
古希腊圣人亚里士多德曾经说过，所有的技术、所有计划、所有的实践和选择都应该以某种善良为目标。刘庆青觉得这句话很好，"就像英特尔一样，我们在技术变革、新技术的研发上引领着世界，其实我们都是为了某种好的目的，我们希望用我们的技术升华每一个地球人。"
因为这种善意，英特尔人更愿意相信"一个英特尔"的信念。"员工志愿服务是帮助建立公司的文化"，"通过公司的一些志愿者活动，你会放松并受到启发。刘青青和王莉莉的工作证实了英特尔企业文化在某种精神层面上的力量。
英特尔（大连）工厂的能源经理豪亲王也从工作中了解到："以我们的节能项目为例，2030年有一个非常雄心勃勃的目标，在这10年内节电40亿度，这不是一个人可以完成的任务，而是所有英特尔员工共同努力实现的目标， 这需要英特尔文化的支持，如果我们没有'一个'。英特尔：如果没有这种非常密切的跨职能合作，我们就无法实现这一目标。"
"英特尔在节能方面的投入越来越多，对投资回报的需求一再放宽，英特尔有时通过做节能项目来实现其可持续发展目标，而无需偿还。豪王子说。
从某种意义上说，"一个英特尔"有两层企业文化，一个是员工内部的无障碍沟通，另一个是内部的"好"。英特尔的六大价值观——勇敢、多元化和包容性、客户至上、同理心、真实透明、以质量为导向——具有两层含义，包括外部和内部的意识形态逻辑。
英特尔的每个受访者都不止一次提到"一个英特尔"。刘说，这样的概念甚至可以让人忘记有一个"部门"。
"公司上上下下，我们相互信任，主动积极合作，为公司的大目标建立运营机制。夏磊的话演绎了"其利润和黄金"的古老格言，如果英特尔是扩张领土的英雄，那么每个员工都是真正的战士，他们就像"斯巴达战士"的矛盾，咆哮着"这就是英特尔"。
在英特尔工作了20年的张志斌，从一次变革中对英特尔的企业文化有着深刻的理解。自2000年以来，随着英特尔进入通信领域，张志斌在中国的通信业务部门工作了三年。从2004年到2010年，他转到了技术支持部门。两年后到美国总部，感受更多企业文化的力量，重新负责销售、技术支持部门。从2013年到2015年，公司的物联网业务存在销售压力，张志斌被调回负责营销业务。2015年后，一项围绕生态创新赋能中国企业的新工作开始了。
"20年来，我没有自动计划，英特尔的老板，人力资源部门，会敦促我改变。这也是英特尔的文化之一。张志斌拥有20年不间断换岗的深刻经验。
对于已经工作了一年多的员工张玉轩来说，"一个英特尔"文化也深入到她的工作方式中。张玉轩是英特尔公司营销部门、工商管理和客户业务分析师，其主要工作是支持销售运营、建立和维护客户信息和系统。
"当我们遇到非常紧急的事情时，不同群体之间的优先事项是一致和有效的。"英特尔没有什么可以一对一解决的，即使你在工作中遇到个人问题和生活问题，你也可以问问自己的老板，人力资源部，"张说他对在英特尔工作一年多的感受。对于像我这样的新人来说，它可以帮助我消除工作和生活中的许多障碍。"
当我们听到英特尔说，"英特尔赋予客户和生态权力，帮助客户成功"时，我们实际上赋予了英特尔内部员工自己的权力。培训员工是不断增强英特尔内功的有效途径。
"在今天竞争非常激烈的环境中，当你发现在战争过程中有几个致命弱点时，你必须迅速填补，迅速提出训练，或者当敌人的枪声响起时，所有人都吓倒了。杨旭非常重视训练机制，他说，"挑战越严重，精神力量越重要。"
<h2>"在起跑线上输，在终点线赢。</h2>
当英特尔宣布其"以数据为中心"的转型时，它引用了一个预期，即新的市场机会将是3000亿美元。
"这个市场不仅包括CPU，还包括一个广泛的技术市场，涵盖了广泛的可部署技术，如CPU，GPU，FPGA，人工智能，5G和自动驾驶，"英特尔现任首席执行官John Sreeb在去年接受媒体采访时表示。在这样一个更广阔的市场中，英特尔目前只有20%-25%的市场份额。"
3000亿美元是一个巨大的市场机会，但不一定是英特尔对未来技术的预测。
英特尔在北京成立了英特尔中国研究院，这里看到的未来显然不是3000亿美元可以解释的。据吴湘斌介绍，英特尔中国研究院专利占公司专利的20%："虽然我们重视论文，但领导层更关注有影响力的论文，比如在顶级会议上获得最佳论文，影响力根本不是一个概念。"
"重大转让"是研究所内的一个术语，指的是"重要的技术转让"，其中研究成果是原型或半成品，然后转移到产品部门进行产品化，最终成为单独的产品。
"英特尔中国研究院的核心仍然是对英特尔的未来负责，当新任首席执行官上任时，他对研究所提出了更明确的要求，即生产具有探索性或开创性概念的技术，这些技术可以真正引领行业向前发展。吴湘斌在谈到研究所的目标时说。
吴湘斌提到了对英特尔影响深远的资深院士，他提出了用cmOS工艺做WiFi的理念，认为WiFi模块不应该是笔记本平台的一个单独部分，很多人提出了反对意见，但最终从这一理念中受益，同样采用CMOS CPU、芯片、南桥、北桥和WiFi集成作为平台， 之后，英特尔的平台变成了一个统一的世界。
"研究机构必须考虑未来5到10年的技术规划。吴湘斌学会了他一生都在使用的思维方式。
真正规划长期未来确实需要对技术的信心和勇气。但面对整体环境，英特尔对市场的驱动力不仅仅是技术本身。
在未来中国新生态的建设中，杨旭更倾向于"知一做一"，所谓"知"是良知而不是知，良知与行动一致。
"英特尔字典中没有'take'这个词，今年我们看到这条路整整35年了，我们越要看到它，我们就越需要提前看到它。发挥我们多年来积累的经验和智慧是企业的责任。"在中美复杂的关系中，像英特尔这样的公司其实是最后的压舱石，而英特尔此时的态度，充分体现了一家老牌硅谷公司的愿景和责任。
"中国花了40年的时间来扰乱世界制造业，如果中国的创新在20年、30年甚至未来40年内达到一定水平，世界将会紧张起来。"对于中国来说，它现在有这种能力，但需要考虑的是如何为世界服务，消除世界对中国的恐慌感，增加希望，"杨先生说。
现在中国市场已经占据了英特尔的大量收入，前进的道路正如杨旭所说："我们必须好好运行它，保护它，看看什么是破坏性的，部分来自行业，部分来自政治，英特尔需要学习如何参与并寻求更大的互补性，而不是替代。"
敢做、敢想、敢于影响、敢于领导（Can Do、Can Think、Can Influence、Can Lead）是杨旭对英特尔文化的另一个方面的总结，即使世界是打开潘多拉的盒子，英特尔的未来是把握"能"和贯穿整个公司历史"好"的关键。
"当我的职业生涯结束时，写一本名为'在起跑线上输，在终点线获胜'的书不能浪费我所学到的东西。正如杨旭所说，英特尔上一次从内存到微处理器的过渡是起点，终点线似乎没有尽头，或者说是让自己成为别人的终点线。
启蒙运动时期著名的德国哲学家康德曾经说过，世界上只有两样东西值得深深的敬佩，一种是我们头顶上灿烂的星空，另一种是我们内在的高尚道德法则。
如果说英特尔数十年的商业成功是它所寻求的璀璨明星，那么嵌入每个员工心中的文化基因就是其长期成功的道德要求。（本文首发钛传媒App，专访，作家/李宇鹏，编辑/刘向明）