8月底，海尔智佳发布2021年半年度报告，收入1116.19亿元，同比增长16.6%，归属利润68.52亿元，同比增长146.4%。在原材料成本的压力下，海尔智佳之所以能够实现如此高的增长，除了专注于高端品牌、场景品牌、生态品牌的三层品牌升级战略和全球运营体系的扩张外，还得益于数字化转型的显著成效。
结果显示，海尔智的整体费用率剔除花王业务的影响，同比优化2.3%，销售费用同比下降1.6%，管理费用同比下降0.7%。这是继20Q3、20Q4和21Q1连续三次下降之后的第二次优化。
海尔的数字化转型早已得到广泛认可。埃森哲高级董事总经理Eric Schaeffer和David Sovie在他们的新书《产品再造：数字时代的制造转型和价值创造》中详细介绍了海尔的思想家如何以难以想象的速度通过数字化转型重新设计他们的产品，并强调产品再造和数字升级旨在服务于用户体验，并最终满足他们的个性化期望和体验。
作为海尔数字化转型的核心部门，用户管理中心是其用户体验迭代和升级的中心。谈到数字化转型下的营销策略，海尔智佳用户管理中心主任王刚在接受Vmarketing Success Marketing采访时解释道："数字化转型下的营销策略已经从流量思维转变为用户价值思维，这不是未来的趋势，而是海尔智佳现在在践行的。"
商业模式变化带来的营销挑战
如何摆脱制造业传统经营困境已成为一个共同的话题，世界各国也在推出一系列数字化战略，引导企业探索新业务新模式，形成新的经济增长点。同时，突如其来的爆发也加速了数字化转型，市场进入了股票竞争的时代，带动了整个营销领域的巨大变革，企业开始从心流思维转向用户价值思维。
Twilio对全球2，500家公司的研究发现，97%的公司报告说，疫情加速了他们的数字化转型，平均时间为六年。与其他业务不同，海尔智在数字化转型的战略布局上已经十多年了，并计划在2019年底前规划2020年的数字化第一年，并计划在未来几年内完成整个数字化升级。
从流量思维到用户价值思维，营销给企业带来的挑战并不容易。在王刚看来，这种思维的转变实际上是商业模式变化带来的挑战，需要对用户的需求进行更准确甚至前瞻性的洞察。
这种模式对企业提出了非常高的要求：一是在研发中，如何利用快速反应的供应链系统，开发和设计出满足用户需求的产品;
由此海尔智佳将营销数字化转型分为两部分，一部分是围绕客户，即围绕海尔智佳的客户数字化转型，另一部分是围绕用户，即围绕用户全生命周期的体验管理数字化转型。
"从营销的角度来看，这种变化反映在从以前专注于广告投放，关注覆盖面，转向关注公私对私流量的运营，关注整个过程和产品完整性的闭环，"王说。
数字登陆是自下而上的变化
麦肯锡报告发布了一份"解锁数字化转型的成功"报告，该报告发现，2016年企业数字化转型的成功率仅为20%。在石油、天然气、汽车等更传统的行业中，数字化转型的成功率仅在4%到11%之间。即使在高科技、媒体和电信等精通数字技术的行业，成功率也不超过26%。
该报告将成功的数字化转型定义为"在提高绩效并使组织能够随着时间的推移继续改进方面非常或完全成功的转型"。也就是说，数字化转型不是数字化工具，不是某些流程的变更，也不是一个地方组织的调整，而是企业层面的全面、系统化的转型，包括产品流程、人才文化、组织结构、商业模式等。
作为制造业成功的数字化转型企业，海尔智佳的数字营销之路始于2012年的门店数字化管理。为了充分赋能购买，改善店铺销售和用户体验，更好地释放店面价值，海尔智佳设立了数字平台管理指南，并将平台作为门店数字化领域的核心。从那时起，我们还建立了数字服务系统，数字会员操作系统和客户数字管理系统。
在此过程中，海尔的数字营销工具也在迭代发展。早在2000年左右，海尔智佳就已经拥有自己的CRM系统，到2012年，海尔智佳已经建立了第一方数据管理平台DMP，实现了企业的第一方实名数据，即最早的私有域管理系统，并于2013年上线;2015年，在DMP的基础上建起了一家标签厂;2016年，MA功能被添加到会员运营中，并自然升级到CDP;从2017年开始，CDP增加了ai管理平台，从而成功构建了数据驱动的用户操作系统，形成了海尔智赛跨域跨应用的全流程调度和管理系统。
营销数字化转型可能听起来很容易，但实际上在实地执行并非易事。基于多年的实践实践经验，王刚认为，数字化的成功落地，底层系统其实是员工的数字化，即所有员工的工作场景都在平台上做，实现数字化、制度化、系统化的全过程。
例如，在 cdP 系统中，所有数据都在后台运行，营销人员只需根据自己的需要通过前端 MA 应用数据即可。在这个过程中，营销人员虽然没有感受到数字系统，但却身处其中，并成为数字化的一部分。
"数字化是自下而上的，员工数字化是最基本的，当员工数字化时，一切都自然而然地数字化了。"那些认为数字化是自上而下的人还无法找到数字化的手段，也无法解决问题，"王解释说。
用户中心周围的公共和私有域操作
自成立以来，海尔智佳始终非常重视用户价值和体验，其所有产品和服务都是围绕用户设计和构建的。在当前数字化转型盛行的背景下，海尔智佳的用户运营策略也注重用户的个性化需求，根据用户生命周期管理，通过互动、交易、交付和关怀四个环节，打造全流程的闭环数字服务体系。
虽然如今的公有领域流量红利已经不复存在，但海尔的用户运营策略依然是公有领域和私有域不一样。在王刚看来，用户想要的不是简单的低成本折扣，而是想找到一个个性化的解决方案来解决他们的痛点。在这方面，对于公有领域和私有领域的用户运营，海尔智佳也采取了不同的运营策略和目标。
其中，海尔智佳对公地的定位是用户运营的渠道和接触，其经营目标是通过拉拢新用户来留存资金来转移私有领域。例如，电子商务平台，海尔智佳将其定义为不仅作为销售商品的平台，还将其定义为与用户互动的联络点，其操作的重点是如何更好地服务于这些联系人上的用户，使用户具有信任度，而对于社交平台，以用户为中心做一个基于温度的连接，在输出内容时， 在海尔智佳品牌价值传递过程中与用户互动。
对于私有域，海尔的目标不是简单地将用户留在私有域，而是准确到达私有域，并与用户建立情感联系和信任。基于这种信任，当你需要与用户交互时，可以多次到达用户，通知用户，形成转换。
"海尔的同质化不是一个社交平台，而更像是一个服务和交易的平台，首先在公共领域的互动，然后在私人领域建立连接并产生与用户的信任，然后更好的转换，这就是海尔智佳用户运作的逻辑。
王刚认为，在残酷的市场竞争环境中，做存量私有领域运营是核心，但做增量公有领域拉动新仍然是营销中非常重要的一环，但这种拉动新前提是用户有良好的体验，企业有更好的口碑，从而在竞争中获得更大的成功几率和更高的效率。
事实上，所有未来的业务场景都将围绕用户体验展开。"未来数字营销需要做的是如何与用户建立更多的温度联系。如果你不能解决这个问题，你的营销将永远是新的营销。从长远来看，这样的系统、团队或企业势必被淘汰。"
当然，公有领域的私有领域运营肯定会涉及数字安全合规问题，这也是行业关注的焦点之一，特别是随着《数据安全法》和《个人信息保护法》等相关法规的颁布和实施，很多行业内外人士认为，企业在用户中的运营难度要大得多。不过，王刚认为，出台法律对企业、行业起到了积极作用，使数据能够合法合规地收集、洞察和应用，有利于整个生态的健康发展。
"我们已经进入了股票市场，如果公司还不了解其用户，那么业务就有问题。"围绕用户做好库存管理，做好全生命周期的运营，提高用户体验，这是数字时代企业需要做的。