8月底，海爾智佳釋出2021年半年度報告，收入1116.19億元，同比增長16.6%，歸屬利潤68.52億元，同比增長146.4%。在原材料成本的壓力下，海爾智佳之是以能夠實作如此高的增長，除了專注于高端品牌、場景品牌、生态品牌的三層品牌更新戰略和全球營運體系的擴張外，還得益于數字化轉型的顯著成效。
結果顯示，海爾智的整體費用率剔除花王業務的影響，同比優化2.3%，銷售費用同比下降1.6%，管理費用同比下降0.7%。這是繼20Q3、20Q4和21Q1連續三次下降之後的第二次優化。
海爾的數字化轉型早已得到廣泛認可。埃森哲進階董事總經理Eric Schaeffer和David Sovie在他們的新書《産品再造：數字時代的制造轉型和價值創造》中詳細介紹了海爾的思想家如何以難以想象的速度通過數字化轉型重新設計他們的産品，并強調産品再造和數字更新旨在服務于使用者體驗，并最終滿足他們的個性化期望和體驗。
作為海爾數字化轉型的核心部門，使用者管理中心是其使用者體驗疊代和更新的中心。談到數字化轉型下的營銷政策，海爾智佳使用者管理中心主任王剛在接受Vmarketing Success Marketing采訪時解釋道："數字化轉型下的營銷政策已經從流量思維轉變為使用者價值思維，這不是未來的趨勢，而是海爾智佳現在在踐行的。"
商業模式變化帶來的營銷挑戰
如何擺脫制造業傳統經營困境已成為一個共同的話題，世界各國也在推出一系列數字化戰略，引導企業探索新業務新模式，形成新的經濟增長點。同時，突如其來的爆發也加速了數字化轉型，市場進入了股票競争的時代，帶動了整個營銷領域的巨大變革，企業開始從心流思維轉向使用者價值思維。
Twilio對全球2，500家公司的研究發現，97%的公司報告說，疫情加速了他們的數字化轉型，平均時間為六年。與其他業務不同，海爾智在數字化轉型的戰略布局上已經十多年了，并計劃在2019年底前規劃2020年的數字化第一年，并計劃在未來幾年内完成整個數字化更新。
從流量思維到使用者價值思維，營銷給企業帶來的挑戰并不容易。在王剛看來，這種思維的轉變實際上是商業模式變化帶來的挑戰，需要對使用者的需求進行更準确甚至前瞻性的洞察。
這種模式對企業提出了非常高的要求：一是在研發中，如何利用快速反應的供應鍊系統，開發和設計出滿足使用者需求的産品;
由此海爾智佳将營銷數字化轉型分為兩部分，一部分是圍繞客戶，即圍繞海爾智佳的客戶數字化轉型，另一部分是圍繞使用者，即圍繞使用者全生命周期的體驗管理數字化轉型。
"從營銷的角度來看，這種變化反映在從以前專注于廣告投放，關注覆寫面，轉向關注公私對私流量的營運，關注整個過程和産品完整性的閉環，"王說。
數字登陸是自下而上的變化
麥肯錫報告釋出了一份"解鎖數字化轉型的成功"報告，該報告發現，2016年企業數字化轉型的成功率僅為20%。在石油、天然氣、汽車等更傳統的行業中，數字化轉型的成功率僅在4%到11%之間。即使在高科技、媒體和電信等精通數字技術的行業，成功率也不超過26%。
該報告将成功的數字化轉型定義為"在提高績效并使組織能夠随着時間的推移繼續改進方面非常或完全成功的轉型"。也就是說，數字化轉型不是數字化工具，不是某些流程的變更，也不是一個地方組織的調整，而是企業層面的全面、系統化的轉型，包括産品流程、人才文化、組織結構、商業模式等。
作為制造業成功的數字化轉型企業，海爾智佳的數字營銷之路始于2012年的門店數字化管理。為了充分賦能購買，改善店鋪銷售和使用者體驗，更好地釋放店面價值，海爾智佳設立了數字平台管理指南，并将平台作為門店數字化領域的核心。從那時起，我們還建立了數字服務系統，數字會員作業系統和客戶數字管理系統。
在此過程中，海爾的數字營銷工具也在疊代發展。早在2000年左右，海爾智佳就已經擁有自己的CRM系統，到2012年，海爾智佳已經建立了第一方資料管理平台DMP，實作了企業的第一方實名資料，即最早的私有域管理系統，并于2013年上線;2015年，在DMP的基礎上建起了一家标簽廠;2016年，MA功能被添加到會員營運中，并自然更新到CDP;從2017年開始，CDP增加了ai管理平台，進而成功建構了資料驅動的使用者作業系統，形成了海爾智賽跨域跨應用的全流程排程和管理系統。
營銷數字化轉型可能聽起來很容易，但實際上在實地執行并非易事。基于多年的實踐實踐經驗，王剛認為，數字化的成功落地，底層系統其實是員工的數字化，即所有員工的工作場景都在平台上做，實作數字化、制度化、系統化的全過程。
例如，在 cdP 系統中，所有資料都在背景運作，營銷人員隻需根據自己的需要通過前端 MA 應用資料即可。在這個過程中，營銷人員雖然沒有感受到數字系統，但卻身處其中，并成為數字化的一部分。
"數字化是自下而上的，員工數字化是最基本的，當員工數字化時，一切都自然而然地數字化了。"那些認為數字化是自上而下的人還無法找到數字化的手段，也無法解決問題，"王解釋說。
使用者中心周圍的公共和私有域操作
自成立以來，海爾智佳始終非常重視使用者價值和體驗，其所有産品和服務都是圍繞使用者設計和建構的。在目前數字化轉型盛行的背景下，海爾智佳的使用者營運政策也注重使用者的個性化需求，根據使用者生命周期管理，通過互動、交易、傳遞和關懷四個環節，打造全流程的閉環數字服務體系。
雖然如今的公有領域流量紅利已經不複存在，但海爾的使用者營運政策依然是公有領域和私有域不一樣。在王剛看來，使用者想要的不是簡單的低成本折扣，而是想找到一個個性化的解決方案來解決他們的痛點。在這方面，對于公有領域和私有領域的使用者營運，海爾智佳也采取了不同的營運政策和目标。
其中，海爾智佳對公地的定位是使用者營運的管道和接觸，其經營目标是通過拉攏新使用者來留存資金來轉移私有領域。例如，電子商務平台，海爾智佳将其定義為不僅作為銷售商品的平台，還将其定義為與使用者互動的聯絡點，其操作的重點是如何更好地服務于這些聯系人上的使用者，使使用者具有信任度，而對于社交平台，以使用者為中心做一個基于溫度的連接配接，在輸出内容時， 在海爾智佳品牌價值傳遞過程中與使用者互動。
對于私有域，海爾的目标不是簡單地将使用者留在私有域，而是準确到達私有域，并與使用者建立情感聯系和信任。基于這種信任，當你需要與使用者互動時，可以多次到達使用者，通知使用者，形成轉換。
"海爾的同質化不是一個社交平台，而更像是一個服務和交易的平台，首先在公共領域的互動，然後在私人領域建立連接配接并産生與使用者的信任，然後更好的轉換，這就是海爾智佳使用者運作的邏輯。
王剛認為，在殘酷的市場競争環境中，做存量私有領域營運是核心，但做增量公有領域拉動新仍然是營銷中非常重要的一環，但這種拉動新前提是使用者有良好的體驗，企業有更好的口碑，進而在競争中獲得更大的成功幾率和更高的效率。
事實上，所有未來的業務場景都将圍繞使用者體驗展開。"未來數字營銷需要做的是如何與使用者建立更多的溫度聯系。如果你不能解決這個問題，你的營銷将永遠是新的營銷。從長遠來看，這樣的系統、團隊或企業勢必被淘汰。"
當然，公有領域的私有領域營運肯定會涉及數字安全合規問題，這也是行業關注的焦點之一，特别是随着《資料安全法》和《個人資訊保護法》等相關法規的頒布和實施，很多行業内外人士認為，企業在使用者中的營運難度要大得多。不過，王剛認為，出台法律對企業、行業起到了積極作用，使資料能夠合法合規地收集、洞察和應用，有利于整個生态的健康發展。
"我們已經進入了股票市場，如果公司還不了解其使用者，那麼業務就有問題。"圍繞使用者做好庫存管理，做好全生命周期的營運，提高使用者體驗，這是數字時代企業需要做的。