慎用敏捷开发

我前几天参加了一个关于“敏捷开发”技术探讨沙龙。。。

2位主讲老师：杨锋镝和伍斌讲的非常精彩；在学到很多东西和感慨兴奋之余，冷静下来后发现这个东西确实像伍斌老师说的一样完全是要靠个人专业精神才能执行成功呀；这必须要很高层次的人和很好的外围平台才能做到；确实是苦难的修行呀！

估计能真正执行敏捷开发的团队不会超过5%；所以我觉得在不充分了解敏捷开发之前，还是要慎用！

以下是我整理相关资料：

一：敏捷开发基本理念：

    1：什么情况下考虑执行敏捷开发？

          a：目标明确；

          b：时间限制。

    2：执行的关键是：打造自组织团队！

    3：主要内容：

a： 目标：要明确，立项想清楚才能做；做正确的事情比把事情做好更重要！

b：承诺：提供一个好的工作环境和平台；提前制定原则来防范干扰工作的一些不确定突发因数。

c：团队：

Ⅰ：是跨职能的，职能要分工；

Ⅱ：职能工作不是问责制；

Ⅲ: 团队规模：人数一般是5-9人的小团队，最好7-8人；

Ⅴ: 团队成员专业精神素质高。

d：可视化：

Ⅰ：公开透明（一般常见方法：状态墙），很好的防止混日子的"南郭先生"的存在；

Ⅱ：快速反馈，形成循环运作机制；

    e：辅导（让员工最高效率的成长）：

Ⅰ：尊重员工；

Ⅱ：激励机制；

Ⅲ: 沟通方式：

A：面对面；点对点的非正式沟通（一般是一个圆桌）；

B：软件工具（类似jira，scrum等等）；

C：很少用邮件正式方式（不赞成抓把柄问责）。

          f：授权：

Ⅰ：不干涉细节；我的地盘我做主；

Ⅱ：“个体和互动”高于“流程和工具”；

Ⅲ: 发动群众的主观能动性和创造力。

二：执行敏捷开发需要的背景条件：

1：团队成员具备的素质：

a：为人简单；

b：聪明，才华横溢；

c：激情四射；

d：有梦想和追求，不计较眼前的小利益。

2：椰子型的组织架构：

a：需要有权势的人物认同和保护；

b：外部保护者必须要懂得人情世故和丛林生存法则。

三：如何创造敏捷开发需要的背景条件？

1：需要战略决策领导人的支持（最好第一把手）。

2：团队成员专业精神的修炼：

a：敏捷开发理论的创建和实施成功的一般都是在“日耳曼新教文化圈内”（北欧；英美；德国等国家）；

b：日本“石门心学”和稻盛和夫（类似田间精进理论和明朝王阳明的新学理论）。。。

c：佛家的“戒定慧”和道家（类似专注+活在当下理论）来保证执行力所需的心态。

3：管理手段：

a：不要指望能改变一个人；所以要执行“物竞天择；适者生存”；一定要志同道合的人相聚（道法自然，不合适的人一定要快速踢出去。）。

b：改变只能自我改变，只能在实践苦难中“悟道”，不要指望完全靠学习能改变。

四：个人对敏捷开发的总结：

1：这是一个“理想化”精英团队的执行模式：

        a：属于中国传统文化定义的“方士（方外人士）”阶层；往往95%以上的人是不能接受和玩不起的。

b：通常适用于：

Ⅰ：创业型公司（打天下精锐核心创业团队）；

         Ⅱ：创新型公司（公司需要大变革，到了必须创新才能生存的时候，必须打破既得利益者的市场垄断）；才会考虑这种模式。

2：是效率最高的执行团队（北欧和美国经常会出现几个人的小工作室改变世界进程；每3-5年出现一个10亿美元的上市公司）。

3：传统软件开发管理方式介绍（针对95%以上人的管理模式）：

a：瀑布式管理：

Ⅰ：设计完美大而全；

Ⅱ：需要强有力的流程制度保证；

Ⅲ: 专业，风险可控；

Ⅴ: 开发周期长;

Ⅵ: 团队规模庞大，效率低，成本消耗大;

Ⅶ：团队金字塔结构，由极少数能力强的精英带队；

Ⅷ：市场反应变化迟缓，创新能力弱。

b：控制性团队

Ⅰ：用权威管理；信息不透明；

Ⅱ：强制下达命令；要求员工“just do it”和“no excuse”去执行；

Ⅲ: 职能团队问责制；最好用邮件方式正式沟通（有依据可查，便于问责）；

Ⅴ: “流程和工具”高于“个体和互动”。