日前，小米生态链谷仓学院总顾问，原京东大学执行校长，万达学院教学部总经理马成功在「北森第七届HeRo未来人才管理论坛」上，以“VUCA时代，如何实现人才的快速培养与复制”为主题进行了精彩分享。
他认为，数字化时代意味着赋能全员，员工能否快速产出业绩也需要依靠组织势能，如何将优秀经验快速推广，快速打造组织核心人才是一件有章可循的事情，而HR是为企业创造价值的非常关键的一个角色。以下为演讲文字实录。
人才管理与组织模式升级
我最近跟很多公司创始人、CEO交流的时候，发现他们经常会讲到一个痛点：战略刚搞清楚，组织人才突然跟不上了。
我们都知道，培养人才应该是以十年百年为长度的，但你会发现，按照今天这复杂多变的环境，传统的模式已然不行了。
数字化时代之前，几乎所有管理者的决策都是凭经验，谁有经验，谁曾经打过硬仗，就按照他的逻辑走。但是到了数字化时代，你会发现经验只表示你过去的成功，今天的决策是凭什么？凭数字化。
以前的数字化其实叫赋能领导，2000年时所有的企业都在推ERP，ERP叫数字化吗？那个时代的数字化，所有的功能、权限、数字大屏都在领导的办公室里。今天的数字大屏都放在展厅和大堂，给用户和一线员工看。所以今天的数字化，其实叫赋能全员。
按照我们所说的赋能全员数字化的逻辑，大家思考一下，企业数字化转型中，HR到底扮演着怎样的角色呢？
如果是赋能领导，你会发现HR能做的事情非常有限；但如果是赋能全员，公司所有员工有没有用数字化工具创造商业价值，这件事情不是由技术团队决定的，也不是由业务决定的，而是由HR决定的。那么你就会发现，HR是为企业创造价值的非常关键的一个角色。北森为数字化提供了很多的方法、图表，这些信息能否变成我们工作中支撑业务的核心内容，是需要HR思考的。
过去我们有一个说话叫做“人岗课”，也就是排课，今天的排课逻辑跟以往大不相同了。
现在数字化的逻辑是把人做解构，人是由更多的元素构成的：比如说角色、标签等，华为会把人力资源贴上已婚、未育的标签，这样有利于出国的安排，所以说标签化也决定了人力资源对公司人才的理解。
岗位要求怎么构成？岗位是由一百多个任务构成，SOP就是把工作拆解成若干个小的任务。从这个角度来看，培养人不能按岗位培养，应该按照场景和任务来培养。
课程由什么构成呢？课程由五十个以上的知识点构成。为什么现在微课这么流行？因为你上一天的课程，对你有用的就是下午三点那一个故事、那一个段子，一个工具，所以现在的年轻人受不了上课的模式，喜欢的是推送模式、查阅模式。
这个时候你就会发现，人脑是算不过来的，必须交到云端的大数据、云端的大脑计算进行决策。一家企业在数字化时代能否冲出来，最核心的是云端有没有组织大脑，这个大脑越强大，会让员工出业绩的速度更快。
举个例子，现在很多智能客服都没有经过培训，但可以回答用户所有的问题，凭借的就是组织大脑的知识库。智能客服一边跟用户聊天，一边把关键词在知识库输入，知识库出来的就是话术，智能客服把话术读一遍，要个好评，结束。如果你问他刚才读了什么，他会说我也不知道。
如果现在的工作还是依靠个人经验和人脑，那不叫数字化，数字化就是我们借助一个强有力的组织大脑赋能所有的员工，哪怕你刚入职第一天，都能让你有机会在用户面前借助手机端的资源搞定这个客户。所以从这个方向来看，HR有太多的工作要做，如果做得好就能帮助公司更快地进入到数字化的时代。
现在知识更新的速度越来越快，每两年岗位中的核心做法、方法都要进行调整。按照这个逻辑来看，我们应该重点培养新员工还是重点培养老员工呢？
答案是，最该培养的是身居关键位置的老员工。
我发现很多的培训团队，做着做着就培养新员工了，为什么？因为新员工态度端正，老员工经常进进出出。那么，究竟有什么办法能够让老员工处于如饥似渴的学习状态呢？
我们要创造一种感觉，这种感觉就叫做危机感或者是焦虑感，HR在组织内部面对老员工要学会“贩卖焦虑”，只有这样才能让他们始终处于如履薄冰、敏锐成长的学习状态。
我们再来看另一个群体，组织里现在有越来越多的九五后，九五后也越来越受到重视。在使用九五后人才时，最关键的就是能否让这些年轻人在组织的平台上展现才华。很多人会说，是不是给更多的晋升的机会，更多的薪酬，就能搭建这个舞台？
错了，除了物质上的，还有很多精神方面的，其实HR最应该想的就是营造一个充满关怀、幸福的企业环境，怎么不花钱还能创造许多舞台。
比如说，最近银行就在推一个活动，叫做“一日行长”。因为银行这几年吸引了很多九五后、海归，结果到网点工作两年，很多人都抑郁了，所以银行推出了“一日行长”，不需要加薪也不需要晋升，只是提供这一个角色，这一天的行长就会把公司所有年轻人的能量激发出来了。所以在这个时代，对老员工要创造焦虑感，对新员工、年轻员工要创造更多的舞台感，只有这样才能把他的价值最大化地释放出来。
我们的工作模式也因此发生了很多改变，从原来的推算型模式，增加了更多的探索型工作模式，OKR就是一种探索型的管理方法。
探索型管理方法中很重要的一点是要让员工定更高的挑战目标，什么样的员工敢于定高目标呢？一定是拥有这两个特质：有野心和内驱力，有极强的创造力。
从以往组织的运作方式来看，我们比较熟悉的是金字塔结构，现在越来越多的组织围绕探索型工作模式增加了圈子架构，圈子架构的模式是员工上班的时候你要有想法，要拉一些人形成一个个圈子。
好多人问我，圈子是不是就是项目？我说你们公司的项目是不是通过立项才能成立？他说是的。
立项才能成立的项目算哪一种？金字塔。
圈子架构里面的项目，不需立项，领导也不知道，也没有资源。就凭着员工内心小的梦想和想法，想利用公司的平台做点什么事情，拉着几个人一起做商业计划书，在企业内部开启一个路演。越来越多的企业在组织内部推内创外联，即鼓励内部创新，外部合纵连横，内创外联意味着工作模式中要增加很多路演环节，路演就意味着管理者要成为投资人了。
IDEO是硅谷的一家创新公司，苹果用他的服务用了30年，这家公司是非常典型的圈子架构的模式。给大家看一下他们工作中的四张图片，他的模式和我们的模式有什么不同？
第一张图，会议高效化。他们站着开会，不是在会议室中，这是非正式会议。心理学、组织行为学都发现，越正式的会议，人们越不愿意说真话，只有非正式会议中大家才会袒露心声。
这种圈子会议中，轮到一个人发言的时候，他就是这个环节的King，其他再高级别的人都是臣民，换句话说，不用每个员工都做领导，但要让这个员工在讲话的2分钟里做公司的领导。
第二张图，共识模型化。他们不光要形成文字共识，还要做出模型道具。
第三张图，汇报场景化。他们汇报的时候不用PPT，而是像演情景剧一样把遇到的问题一幕一幕解决。
第四张图，工作车间化。员工都是顶级的白领，IDEO公司却像个车间一样，员工有了想法就立刻把想法做出来。硅谷的创新文化就叫做车库文化，在车库里用简单的东西做出MVP。
这两年好多企业都在学习圈子架构，当然对于复杂多变的环境，双重组织操作系统反而能够进可攻退可守，所以要求管理者在公司内部要两种模式并存。
用工作历练快速培养人才
“721模型”
怎样把优秀的经验快速推广，帮助组织把核心人才打造出来，让组织少走弯路呢？培养人才最好的方法是工作历练，也是我们所说的“721人才发展策略里面”的“7”。
10年前杨国安教授对马化腾提出一个建议，腾讯所有的管理者都要成为教练，那一年他们推出了一个重要的HR战略叫“教练年”，如果管理者不会教练的技术，工作中也不去使用，那这个管理者就回到专家序列。这一年下来，很多管理者都开始学会跟员工谈话了，通过谈话了解问题、推动改变。
甚至腾讯还要求一个部门领导要跟团队中最重要的那个员工，开展单次3小时以上的谈话，大家想一想，一次谈3个小时，这得多强大的能量两个人才能聊进去。两人必然会聊到工作之外了，可能是人生梦想，甚至是离开腾讯之后能干点什么。这样的话领导和下属变成什么关系？是伯乐和千里马，知己和朋友的关系。
除了干活叫工作历练之外，还要做一个动作叫知识管理。
绝大多数的知识都存在于人的头脑中，作为管理者，一定要想方设法把隐藏在人的大脑中的经验，萃取到电脑里传播到云端，形成整个组织的智慧大脑，并且这个工作一定要是全员参与。
华为运作大量的项目，每个项目结束之后，项目组都会原地空转1-2周做知识萃取，这个知识放到组织的云端系统，其他人遇到困难，也可以通过关键词搜索找到解决的办法。
数字化时代，我们最需要在学习中加强什么功能？
很多组织强调的是“721”里面的“1”，我们有什么精品课，有什么好的成绩以及学习平台。我特别强调，在这个时代我们要多加强“7”和“2”的数字化。
7和2我认为是在人力资源体系中最该做的两件事情，一个是给人打标签，一个是给任务打标签。
给人打标签，比如说高手陪伴的数字化，就是能不能把人的标签在组织内部进行开放，员工根据兴趣加入到某个圈子，大家在一起交流研究一个主题，相互知道他们彼此谁是高手。
给任务打标签，这个任务既可能来自于HR主导的一些项目，邀请员工参与，也可以是员工之间互相总包的。
谷歌的学习系统中，员工在问题框一输入，除了文档之外，上面还有一条信息非常关键，能解决这些问题的专家和联系方式，以及他和你的距离远近。员工遇到问题最怕的是不知道找谁，组织大脑是知道谁可以帮到你的。
所以说，当我们不断地把大量的行为放到线上，有更多的行为数据，全场的能力标签、体系推送，整个组织的成长、智慧的大脑，人与人的连接就会越来越好。
导师陪伴与榜样的力量
管理者的五个段位
我们强调了导师的陪伴和榜样的力量，那么什么样的管理者更适合做导师呢？
企业中有很多管理者，管理者也是有段位的：
第一个段位，靠自己加班加点完成任务的人，这样的管理者经常被称为“大号员工”，他愿意培养员工吗？不愿意。活都不愿意分出去，加班最多的就是他。很多经理，技术专家转变过来的管理者都是这样的人。
第二个段位，通过团队完成任务。团队最好是全职员工，是自己人，且这个人的时间、工资都由他来安排，相反项目型员工他不喜欢，因为不好用。这个段位的管理者愿意跟其他部门分享知识经验吗？不愿意；愿意把核心人员轮岗到其他部门吗？不愿意。
所以一二段管理者在组织中偏多的话，组织想推管理者做讲师这件事情一定推不好，推动核心人才轮岗一定推不了，推动教练导师更不可能。所以关键的是有没有更多的三段管理者的出现。
第三个段位，通过他人完成任务。这个他人除了自己团队的人，还有其他团队的资源。
一二段管理者90%的时间都在部门内部，三段管理者则经常到处走，经常到HR那边谈谈想法，问问能不能合作一点什么事情。一二段管理者会把HR当成干扰项，会觉得怎么又让我填表，还要做各种模型等。你会发现HR有时候在业务端口碑不好，仔细想一下，其实是一二段管理者经常把“锅”甩给HR。三段管理者会把HR当成业务合作伙伴，因为他知道你能够连接更多他想连接的人。
第四个段位，通过牛人完成任务。四段管理者有更强的包容心，身边的高手如云，也能做更大的业绩。
第五个段位，通过机制完成任务。他懂得设定更懂人心的机制，推动更多的人发生改变。
数字化时代，企业里面什么样段位的管理者要多？如果要赋能组织帮助更多人，三四五段管理者占比必须越来越多。当然大家也要知道，一二段管理者是能打硬仗出业绩的，但是一二段管理者的数量不能太多，差不多占1/4。
在一个组织里，更大的能量蕴含在每个人的心力之中，但这个心力企业经常用不了，核心原因就是开关没有开好，把脑力开关开成石头了。而人力资源工作者其实就是打开员工开关的人，能不能让员工、公司上下同欲其实就是如何动开关的事情，这是hr需要去思考的。
塑造内外通透的学习环境
以珊瑚礁思维设想一下，如何让身边的伙伴离不开自己？
你要创造价值，有了价值他才会感谢你，离不开你，甚至帮你做口碑裂变。
《孙子兵法》中有一句话叫“求之于势，不责于人”。我们发现员工不出业绩时，要更多地反思是不是组织不给力，是不是组织没有提供一个云端的智慧大脑，没有帮助员工出业绩。员工的业绩与公司的势能有很大的关系。
这里举一个案例，一家叫做孩子王的企业，前两个月刚上市，在母婴赛道做得特别好，他们做了这几个动作值得我们思考：
首先，他们在三年前把培训店员的方式变成了培训育儿顾问。店员是卖货模式，育儿顾问是黏住顾客的模式。我问三天就可以培养成育儿顾问了吗？他说不用他回答，谁回答？智能知识库。还是和上面一样的逻辑，还有24小时专家在线帮他写话术，获客也都是依靠公司做大量的免费体验活动。
其次，他们经常办千人爬坡赛，邀请孩子们过来参加各种活动，拿各种奖品，拍各种照片，这个时候育儿顾问加微信太容易了，这就叫“求之于势”，传统那种在地铁要求扫码的模式，就叫做“求之于人”。
第三个，他们是老板员工用户三个轮子一起转的模式，意味着组织要把用户拉进来，要把员工的内心的能量激发出来，这些做到位了，组织就会越办越好。
还有一个非互联网的案例，我最近去过华润的白洋淀校区，华润大学不光做培养人的项目，还管了所有创新的业务。公司给了华润大学几个亿的基金，让他去投一些教育的项目。我说你投了什么？他说最近投了香港科技大学的一个项目叫数字化转型师，他们出钱让大学来培养人和招人，最后这些人优先到华润来实习，这就叫“投人模式”。
综上，组织能否适应数字化的变革，需要用大量的工作和实践培养人才，需要将我们的管理者变成三四五段的教练型管理者，同时还要把我们的组织环境变得朝气蓬勃，推动组织里的人才快速成长，快速适应公司快速的改变。
最后用维珍航空的理查德·布兰森的这句话总结今天所说的：“栽培员工，让他们强大到足以离开；对他们好，好到让他们想要留下来。”