如何考核市场部的绩效

上周在ＭＳＮ上遇到一位博友，她问我一个关于如何考核市场部的绩效的问题，在MSN上三言两语也说不清楚，因此我承诺她一定写一篇文章来回答她提出的这个问题，我想，很多做市场的朋友都会遇到类似的问题罢，因此就有了这篇文章。

市场部的绩效考核，一直是困扰很多同行的问题，因为市场部不像销售部门，销售部门基本上是可以用量化销售额、或者利润的方式来考核，但是市场部就不一样了，总不能用花了多少市场费用来作为考核标准吧？否则，市场部会被申请转岗的人挤破门了。

那么，市场部的绩效到底该如何衡量呢？

科学地来说，考核应该是分定量指标和定性指标，而且应该是多维度的绩效考核，在这里，和大家推荐一个有价值的工具，应该很多朋友的公司都在用这样的工具，那就是：

基于综合平衡计分卡（ BSC ）的 KPI 考核 ， 美国学者罗伯特·卡普兰博士于 1992 年创建，是一种将战略转化为执行的绩效管理工具 。 当然，我今天在这里不是说要介绍这个工具，而是说基于这样的工具，我们怎么来设定市场部的考核指标。 我在上一家企业工作的最后一年曾经参与过企业规划的工作，其中企业绩效考核的设计，让我从不同的视角去考虑一个企业和一个部门的绩效该如何综合衡定，那时候在设定市场部的绩效考核时也是基于这样的BSC这样的方法论来设计的，在这里和大家分享一下一张ＸＸ年度市场部ＫＰＩ考核表，但是，因为涉及到公司的数据机密，因此这张表格我删除并修改了部分内容，在此只是展示如何来设计考核的内容和权重。

类型	关键绩效指标	指标定义/计算公式
系数	市场毛利润达成率	K( 市场毛利润达成率) = 实际市场毛利/目标市场毛利
财务（30分	部门成本控制	1、部门实际成本（人工、费用）/市场毛利润×100%              2、财务部计算费用部分、HR部计算人工部分并计算结果
客户（10）	销售部门满意度	对于市场部的满意度，包括：媒体发布、广告创意、外网建设、市场活动组织、渠道合作、危机公关的处理等。
营运（５０分）	知名度的提升（１０）	ＸＸ行业的品牌第一提及率；第三方机构提供的权威报告。
	品牌建设有效率（４０）	市场部2007年创建的新客户数转到Pipeline阶段的个数（根据OA数量）
成长（１０分）	员工流失率减低（５）	公司新产品的签单毛利润
团队骨干员工的成长比例（５）	骨干员工核定有ＨＲ负责
	合计	100分

以上的ＫＰＩ设计，完全是基于BSC的思想，使得需要去考核的重点能做到尽量的客观和透明，而且，尽量做到了量化，最为关键的，可以做到综合平衡，实现全方位的考核，要知道，BSC的思想的精髓就是就在于其从全局出发的战略视角和适应企业具体情况的指标之间的“平衡”，从而使得公司的总体目标能被逐一分解，变成一个个子目标，并形成计划的各个模块，而BSC正是对计划中每一个重点模块执行的最为有效的监控方式，从而保证战略目标的“着陆”。

那么，市场部的绩效考核的设计也就是应该围绕公司的目标来设定考核点的，当然，权重的设计可以根据企业本年度总目标的制定来设计，比如，在上图，大家应该可以看出，企业本年主要是新客户的开发，那么在设计时就要将此作为重点（权重４０分）。如果，企业在本年度的主要目标是减少费用，那么财务指标部分的费用率就应该是重点，权重适当地提高。

如果您所在的企业，或者工作的市场部的考核完全是凭上司的主观评价来决定分数高低的话，那有可能会导致的现象就会是：这个部门员工的眼睛只会向上看，工作目标也会基于“上司导向”，而不是基于“客户导向”，这样的话，绩效考核的透明和客观又从何谈起呢？！

但是，“一叶障目”的考核方式，在很多企业还是能大行其道的，观其原因主要是两点：

其一：企业的目标不够清晰，目标不明确，

计划自然就没法定，更谈不上策略了，考核就更无从谈起了。如果企业犯了这样的大忌，作为管理者应该好好思量一番了。

其二；没有采用先进的管理工具

。如果企业目标明确，那么采用先进的管理工具就只是个“技术”和“技巧”问题了，这倒不是难事。

因此，我们在分析一家企业、或者一个部门如何做绩效考核时，应该好好细看一下，

是属于“没有办法做”还是“没有方法做”？

说到这里，不知道是否已经回答了我那么博友的问题。

写到这里，又一次深刻的感受到企业的运营真不是一件易事啊，战略、目标、计划、执行、考核……一个都不能少，否则，就如《也谈计划》这篇文章里说的一样，如果没有这些要素，员工就会做无序的分子运动了。