10月23日，36氪在上海举办“WISE×C2M智能定制生态峰会”。从「大制造时代」，到「新定制时代」，用户需求驱动生态制造，C2M助力构建「智造」新生态。峰会邀请产业链相关企业、投资人，分享他们从一线看到的智慧定制的未来。
由于消费本身有比较强的抗周期属性，国家的消费增长势头也非常凶猛，加上整个消费链条在供给、流通、需求端都发生了明显的变化，如今消费端非常火热，但消费并不是VC最喜好的领域，要做好消费，关键在于改善其作为低爆发性行业存在的一些短板。
品牌可以在某种程度上改善投入产出比过低以及增长曲线不陡峭的问题，但是产品差异化和用户忠诚度低，以及天花板明显等问题只靠品牌是远远不够的。对此，青山资本创始人张野表示：品牌是消费品的溢价源，供应链才是消费品的护城河。
大家上午好，很高兴来到36氪与各位进行交流。
现在新消费比较火，很多新消费公司在短时间取得了不错的成绩，为什么消费端这么火？背景有三点，一是因为消费本身有比较强的抗周期属性，这一点在现在的经济环境下显得格外重要；二是国家的消费增长势头非常凶猛，有人说2018年中国社会零售总额的增长不是放缓了吗？如果拆开来看，你会发现增速的放缓主要是因为房产和汽车这两大件，而像日用生活品、美妆之类，还保持着13%-14%的高速增长；三是整个消费链条在供给、流通、需求端发生了明显的变化。
大家讲消费的时候都在讲品牌，但实际上消费创业只考虑品牌是完全不够的，只做品牌的公司不是一家好公司。
相对于科技互联网、生物医药这些领域来讲，消费并不是VC最喜好的领域。VC最在意的是高爆发性的增长行业，VC行业也是因为有了高爆发增长企业和产业的诞生才出现的。消费一般符合PE或者并购这类基金的模型。
为什么消费不是特别符合VC模型呢？我们看主要几点：
一是消费品产品差异化程度非常低。大家都做电子烟，你做薄荷味，我做绿豆味的，你做圆的我做扁的。就连比较复杂的消费品汽车和手机的差异都非常小，更别说食品、服装这类消费品了。
二是消费品的投入产出比的边际非常明显。比如说要把社交产品做成很难，但是一旦做出一个被社会广泛接受的产品，但消费品基本是一个1块钱投入，1.2块产出的模型。跟互联网产品一样，新药一旦研发出来市场规模不可限量。消费不符合VC的缺点之一就是投入产出比过于明显。
三是用户忠诚度不高，特别是中小品牌，几乎没有什么用户忠诚度。比如出于尝鲜的心态、或是朋友的推荐，再或者某一次不够好的交付体验，消费者都可能跳转至其他的品牌。
四是增长曲线不够陡峭。做消费需要生产，需要渠道，需要建立用户认知，每个环节都有自己的节奏，而且都需要投入资金，不像科技或互联网产品那样，有非常陡峭的增长曲线。
五是消费品的天花板非常明显，我们看到大量的国内消费品品牌都只做到5亿、10亿的规模。
这几点是消费品相对来讲不太符合VC模型的原因。通过什么来改善这些缺点和短板呢？投入产出比可以通过品牌在某种程度上进行改善。当品牌给产品附加精神属性，或者建立起品牌溢价时，就可以部分改善投入产出比的问题，即1块钱的投入有了1.5块或2块的产出。
增长曲线不陡峭，也可能通过品牌来改善。现在的消费端创业绝大部分是倚靠代工，很少自己生产。在渠道这一端因为有电商无边界货架的模式，问题不大。在资金投入这一块，因为有VC在，可以讲故事，问题也不大。只要通过品牌营销能力在初期建立势头，那么增长曲线还是能够在早期有一个比较陡峭的呈现。
但是产品差异化、用户忠诚度以及天花板只靠品牌就不够了。比如说从巴西采购可可，从澳洲采购坚果，在瑞士生产，进口到中国来，作为自有品牌在国内销售，价格要比国内生产出来的巧克力坚果还低。其根本是背后有非常扎实的供应链，才能做出差异化的产品。
产品差异化低需要市场洞察来让你反推产品设计能力，更多的是需要匹配的供应链支持。
用户忠诚度不高，大的消费企业是怎么解决这个问题的？一是性价比，我用极致性价比让你没有其他的选择，让你的跳转成本很高，极致性价比背后一定是深厚的供应链能力。二是多品牌线，我用多层次的产品结构，用品牌矩阵来满足你的尝鲜的心理，或者满足你多样化的需求，大企业的方法主要是这两个。
那么，怎么解决天花板明显的问题呢？有很多的品类市场规模就这么大，所以只能通过品牌矩阵和多层次的产品结构来解决问题。而多层次产品结构和品牌矩阵需要强大的供应链支撑，品牌的行为只是一个复制的过程，供应链的行为才是核心。这些问题需要供应链来解决，只做品牌是不够的。
我们总结了一下，品牌是什么？品牌是消费品的溢价源，供应链才是消费品的护城河。
怎么做供应链？这个话题很大，很短时间内不能讲出来。我们今天讲一个关键词，“增量”，增量是产业的兴奋剂。在增量的市场里面，企业的诞生和壮大都格外的平滑。
假设一个产业规模是五百亿的市场规模，年化市场增长18%，五年之后这个产业规模大概是1140亿左右，宠物领域就是这样的。假设五年时间市场规模增长640亿，作为一个企业想在这640亿增量里边取得一百亿的市场份额，会比假设这个市场规模原本就是1140亿，没有增长，你在里面取得一百亿的市场规模要简单得多。
简单到什么程度？就像我刚刚从座位走到台上，和我去爬珠峰之间的难度。
在存量市场里面，竞争是非常残酷的。多一块，多吃一点，别人就少一点。企业为了保卫自己的市场规模和企业规模，会采用很多的方法。
对创业公司来讲，增量市场是一个必须要考量的因素。好的企业会怎么做？好的企业会自己为产业创造增量，在给产业创造增量的过程中实现自己的份额。为企业创造了增量，相当于产业链上下游的其他人都因为你创造的增量或多或少受益了。
在一个产业链很复杂的链条里面，其他玩家大多不在意你收获了多少，而是看重他们在其中知否实现增长。因为你的产品力、模式带来的增量获益了，其他人对你的配合意愿就很高，有了配合意愿就有了优化产业结构、提高产业效率、拓展产业边界的前提。一旦能够优化结构、拓展产业边界，就可以在产业链条上建立自己的壁垒和护城河。
以两个创业公司为例，它们有一个共性：产业链非常复杂，不是简单的消费品。
一家是“找靓机”，是一家二手手机电商。二手手机原本的市场规模很小，但这个公司发现其实并不是因为市场需求小，而是因为市场上没有完整的解决方案，这是一个被积压，被埋没隐藏的需求，于是公司团队做了一款产品，给市场提供了售前、售中、售后解决方案。这样，很多二三线、三四线的年轻人，就可能把原来的预算水平从OPPO、vivo、华为手机跳转到购买二手苹果手机。
二手手机和二手3C的供应链非常复杂，新机是由上至下，二手是由下至上的，其链条非常长、非常分散。“找靓机”通过自己的内容运营和品牌建立能力、用户触达能力，迅速给产业带来了增量，它整合了3000家供应商，在10个区域的结合点建立了10个大的供应链服务中心，定制了一系列的机制和体系，使得原来的产业者创业者集体受益。无论是结账周期，还是毛利率，都在提高，那么就可以实现流程再造、IT系统再造，提升整个产业的效率。这家公司用短短两年多一点的时间，从0做到30亿规模，是非常典型的一家通过产品来优化复杂供应链的公司。
另外一家公司是“花点时间”，是一家鲜花零售公司。鲜花的供应链其实跟农产品的比较像，但凡牵扯到农产品供应链，都很复杂。原本鲜花是礼品属性的，只有在需要的时候，比如过节纪念日才会购买礼品。但他们通过订阅式的零售方式，把鲜花从礼品属性变成了快消品属性。消费者订的是一个季度或一年，每周送到你家或者公司的快消品，这样鲜花的市场规模自然就增加了。它在增加了市场规模之后，并没有因为创造了这样一个流量、形成了这样一个体量而去扩展到其他品类，而反倒是向上游优化、整合供应链。
鲜花产业的上游有育种、种苗、种植、交流、物流、交通、最后一公里等诸多环节，所以“花点时间”用很短的时间建立了市场或者产业的话语权之后，反过来在上游签约花田、建立开放平台，和农户合作，从海外定制鲜花品种，建立信息化系统、冷链系统等，成为了非常典型的产业性的公司。
这两家公司都是典型的用产品驱动市场，用市场建立话语权，反过头在产业里面进行深耕的消费品公司，而我们恰恰认为所有的消费品公司都应该尝试借鉴或者使用这样的路径。
一句话来总结今天跟大家交流的东西，消费端应该怎么做？不能只做品牌，应该通过产品力带来产业增量，建立话语权，从而优化产业结构，通过多层次产品和品牌，铸成企业壁垒。
这是今天想跟大家分享的内容，谢谢大家！