看巨頭公司IBM教傳統企業如何轉型

最近兩年，每逢新年伊始，ibm就會面臨一次裁員的傳言，今年也是如此，而且有說法是今年的裁員可能會波及大中華區，看樣子經濟形勢不容樂觀的絕非隻有我們身邊的中小企業。

其實，ibm曆史上曾有過一次更甚的危機。“危至生死。”——我曾聽ibm的一名hrd在某次交流中這麼描述。

上世紀90年代最初的兩三年，ibm連續遭遇巨額虧損，其中1992會計年度虧損更高達49.7億美元，這是當時在美國曆史上最大的公司年損失。1993年3月26日，并沒有it經驗的郭士納（louis gerstner）被挖到ibm并任命為公司新ceo，力圖拯救危難中的藍色巨人。

當時，ibm已經是全世界範圍内規模很大的電腦公司，它采用的是一種獨占式商業模式。這種商業模式采取捆綁式銷售，也就是說，隻要買了ibm的電腦，那麼與這台電腦相比對的微處理器、存儲器等所有基礎技術産品、所有與硬體相比對的軟體，以及所有系統安裝和維護，都可以從ibm購得。這種模式在過去極大節省了使用者的采購成本，提供了許多友善，是以往成功的法寶。但是，就在ibm危機爆發前的幾年裡，迅速興起的另一種分散式商業模式得到使用者的青睐——很多公司針對使用者的喜好和選擇，不再提供整套的器材和服務，而是隻提供其中的一部分。ibm一時間面臨了衆多的競争對手，它們大多數隻銷售單一或小部分電腦産品，比如隻做資料庫，或者隻做作業系統，甚至隻做一個小軟體等等。

郭士納開始了對ibm的診治，也開始思考未來計算時代的新方向。他經常問自己這樣幾個問題：在新計算時代，價值會轉移到哪裡去？戰略基礎何在？先前階段顧客對個人電腦的主導型關注和消費方式将會怎樣變化？經過深思熟慮，他把目光放到了軟體上。他認為，網絡時代已經到來，網絡化的世界需要标準和相容，以便使用者可以在同一個平台上進行操作。與硬體相比對的軟體不能僅僅适用于ibm，而應該能和其他電腦公司的硬體通用。于是，在業務定位上，郭士納提出，加強大主機研發的同時，擴充服務業務以及軟體業務。

在郭士納的帶領下，ibm通過成功轉型完成了自我拯救，其業務重點由硬體拓展向了軟體和服務。

那次危機已經過去了20多年，不過ibm一直在漸進式的調整步态，它的全球能力已經包括服務、軟體、硬體系統、研發及相關融資支援。展現到具體的業務聚焦方向上，也從不是一成不變。2013年，創途網在和ibm smartcamp部門的合作中，聽說最多的就是“to b”，但到2015年，這個詞彙已經漸漸淡去，更多的是“雲”以及更具體的“bluemix”。

但雲計算的興起并不能令ibm輕松，它面臨着新興的威脅，亞馬遜公司的amazon web services部門和其他公司都在搶奪ibm軟體、服務和硬體業務的市場佔有率。2016年，ibm又将怎麼走？從目前的科技熱點來看，除了繼續争奪“雲”市場，或許“智能應用”和“人工智能”會成為這個“智慧地球”倡導者的新焦點。

故事說到此，究其實，這也是一個it傳統企業轉型的案例，現下正焦慮着“轉型”的傳統企業有沒有可借鑒之處呢？

我認為，傳統企業面臨的并不是簡單的業務轉型，而應是企業在明确自身優勢資源之後的延伸業務拓展——當然，這個延伸業務如果能将小腦袋深入到網際網路或者物聯網領域裡更好。聽一些傳統企業家談到自己現有的産品，大有将其“棄之而後快”的感覺。這是焦慮過度的不健康心态。前年深受熱捧的o2o如今似乎一夜之間臭了大街，不過這隻是兩個o之間的貫通出了問題。搞網際網路那個o（online）的人不懂生産，線下的o又遇到問題，項目就很難走通，更難像其他網際網路項目一樣形成爆發式增長，受到急功近利的投資者摒棄也就在所難免了。不過，冷靜下來想一想，沒有生産，哪裡會有什麼o2o呢？換句話說，沒有傳統的生産企業，哪裡有産品讓你o2o呢？

對傳統企業而言，放棄自己優勢進行缺乏延續性的“轉型”即使不是自殺，恐怕也往往是從一個坑裡跳進另一個新的坑裡。看人家ibm的90年代轉型自救的例子，似乎很簡單，抛去郭士納怎麼為ibm開源節流、重塑企業文化那些背後的東西不說，人家不就是将業務重點進行了延展嗎？

本文轉自d1net（轉載）