大資料時代，看“别人家的公司”是如何招聘的

如你所知，最近些年，當媒體在描述某位大佬的時間配置設定時，花多長時間用于招聘是個日趨代表正确的決策：喬幫主說四分之一時間在招聘；雷軍也表示80%時間曾用于招聘；谷歌首席人才官拉斯洛·博克在著作《重新定義團隊》中則寫道：他們把人力資源費用集中用在招聘而非教育訓練上，因為一個最優的人才能勝過300個普通人；張瑞敏甚至一言概括為：“企業即人，人即企業”。

一切都指向一點：相比資本，“人”才是網際網路時代企業的最大變量，連接配接的多樣性正将人與企業的關系從“雇傭”逐漸推向“共振”。

嗯，與工業時代資本之于資源配置設定的地位高企不同，人與公司的位置正在發生某種反轉，正如吳軍先生所言：“19 世紀中期的範德比爾特和 19 世紀末 20 世紀初的 jp 摩根，他們通過運用資本整合了鐵路運輸、鋼鐵産業，以及新興的電力工業，從很大程度上掌握了當時美國的經濟命脈。但今天如果誰還試圖這麼做就是刻舟求劍了。因為今天全世界最值錢的，最創造價值的企業都是輕資産的——企業的價值展現在它所擁有的人。蓋茨曾經講，即使微軟全部的大樓和看得見的資産都被拿走或者毀掉，隻要人在，很快就能東山再起。”

從這個意義上，“19世紀屬于帝國，20世紀屬于大公司，那麼21世紀屬于個人”這句話無疑是對的——關鍵在于，如何找到這些優秀的“個人”，與之形成聯盟關系。

事實上，将這種找尋擱置在全球化融合的背景之下則更具意義，看看那些官方熱門詞彙，“一帶一路”，“走出去”，“引進來”，無一不在塗抹商業語境中的國境線，正因如此，在全球格局下招攬人才，稱得上是任何一家有野心的企業的必選項。

更重要的是，這種需求亦無關“傳統”與“新貴”：傳統一端，領英中國副總裁于志偉最近透露：“我們一共拜訪了一百多家國企和央企，這些企業幾乎全部都有全球布局的需求。對于‘一帶一路’和海外拓展的需求是百分之五十八，對于産業更新的需求是百分之四十五，對于中國工業4.0更新的需求是百分之四十二，但他們回報有三分之一是找不到合适人才，百分之三十四的這種類型的大公司都說他們的雇主品牌認知度不高，缺乏吸引力……這些企業走到海外不僅要保留住自己的人才，更多的是把當地人才為我們所用，但是你知道他在哪裡嗎？你知道他喜歡什麼嗎？”

而“新貴”一端，誰都知道，當所謂人口紅利漸弱，“出海”——甚至“大航海時代”成為不少中國移動網際網路公司正常嘴邊的短語。最近ggv管理合夥人童士豪先生就表示：“未來10年仍然是移動網際網路的黃金10年，但這樣的機遇不隻在中國，要想把握住機遇，中國企業就需要考慮出海。中國和美國都到了一個特殊的階段，我把它稱之為大航海時代，全球化将會成為一個大趨勢，我們所有的創業公司都需要面對它。中美兩國的網際網路使用者即将達到飽和點，但其他市場依然有廣闊的空間。”

嗯，世界正“平”得無以複加，但當企業以全球視野征才，無疑将面臨對等的機遇與挑戰：管道有限，品牌影響力薄弱，文化觀念相悖等等，都會成為出海的風浪。

怎麼破？今天不妨講講華為與微軟兩家巨頭頗具範本意義的征才故事，他們一個“走出去”，一個“走進來”，你也許能得到某種啟示。

華為：出海樣本

誰也無法否認，華為俨然已成為一家真正意義上的跨國科技公司，去年年報顯示，其業務遍及全球170多個國家和地區，58%銷售收入來自海外市場，海外員工本地化率達到72%。

當然了，任何領域，格局形成背後都需要技術支撐，招聘亦如此。華為也深谙這一點。早在五年前，華為就已與領英合作——後者那時尚未正式入華，通過大資料以某種所謂“上帝視角”在全球挖人。

随便說個故事。2012年年末，華為終端使用者體驗設計部部長徐靜進被派去愛爾蘭籌建研發能力中心，着重承接oss（營運支撐系統）和bss（業務支撐系統）開發。為了找尋當地人才，徐靜進在領英上通過不同關鍵字搜尋愛爾蘭的相關人員，以華為愛爾蘭研發能力中心負責人的名義發出邀請，最終四人成功入職——值得一提的是，在搜尋過程中，徐靜進發現大多數目标人選都在科克而非直覺中的人才聚集地都柏林，他也是以決定将研發能力中心建在科克，而非華為愛爾蘭辦事處所在都柏林。

事實上，如今華為人力資源部——這一曾經聽上去略顯乏味的部門，有着非常多研究員，他們利用領英上4億多的會員以及更重要的大資料分析能力，無時不在探究全球範圍内ict人才的變動趨勢，進而為人力決策提供資料支援。

另一方面，如你所知，傳統撒網式招聘并非找尋高端人才的好方法，由于信賴，基于同一圈層的直接推薦許多時候更為有效。譬如華為就很鼓勵自家員工開設領英賬号，與相關領域的海外人才互動，并向公司推薦他們認識的這些大牛，可以想象，無論效率還是成本，這都要優于獵頭公司。

此外，對于出海者而言，讓更多海外人才形成品牌認知亦非常關鍵——品牌從來都是雙向的，重頭一端指向使用者，另一端則面向員工和潛在員工。正因如此，華為也通過領英這樣的國際社交平台鞏固品牌優勢，試圖用一種視覺化和故事化的品牌宣講，以相對“感性”的方式增添對全球人才的吸引力。

2015年，華為被領英評為全球最佳雇主品牌，這是唯一上榜的中國本土公司。

微軟：善用資料的巨頭

再來看看微軟的故事。

必須承認，某種程度上，相比過往，這家老牌巨頭在中國的“光環引力”要相對暗淡一些：很好了解，網際網路在中國的奔進，得以讓本土企業揮舞着股票和期權招攬人才——尤其是最為急迫的技術人才，這也在一定程度上增加了微軟的招聘難度。

當然，微軟中國對技術人才的渴望依舊強烈，他們也在思索如何将更多海外人才吸引到中國。基于領英（如今已經是自家人了）全球人才庫，微軟首先對所有目标市場的人才做了一番摸底，頗為詳盡地研究了潛在人才的資料，然後通過“talent direct”直接找到他。

但問題來了，想也知道，相比于微軟，對大多數海外技術人才來說，中國才是一個陌生的概念，于是微軟也做了一些“小伎倆”，譬如，當他們想把來自俄羅斯的技術人才招到蘇州時，除了基礎的電話和郵件溝通，招聘團隊還特意制作了宣傳單，用來介紹蘇州城市和園區情況，内容也巨細靡遺，包括食堂，學校，租房……另外，他們還會采訪早期加入的俄羅斯員工和家人，将這些故事展示在領英公司首頁和招聘專版，在很大程度上打消他們跨國工作的顧慮——效果倒也明顯，他們在不到兩個月的時間招聘了6個進階技術人才，有4個來自俄羅斯。

當然，中國本土人才同樣重要。

舉個例子，近些年來，微軟一直在打造基于雲計算的業務版圖，并在全球範圍内加大了對相關人才招聘，但當他們在中國大規模招聘時，發現雲業務團隊對中國這一領域人才市場缺乏認知。于是微軟借助領英大資料，通過布爾搜尋和關鍵詞搜出了所有要對标的雲服務供應商人才總覽，并從資料中得到規律——事實上，資料從來都是協作體進行精細化協作最為客觀的中介。當招聘團隊基于資料與業務部門溝通時，後者自然非常認可，中國20多個空缺職位也在一個半月内全部完成——這個時候，你會發現，由于置身于同一語境，擁有技術含量的hr與業務部門真正形成了聯盟。

資料亦可被用來決策。

2013年，微軟要在中國建立呼叫中心團隊，當時有兩個選址方案，無錫和成都。基于不同理由，各部門争論不下。而招聘團隊則提前三個月就把市場上的呼叫中心做了mapping，覆寫了15家公司3000多人——然後他們推薦了成都，原因是：第一，對标企業的呼叫中心有好幾家在成都，沒有一家在無錫；第二，對mapping的3000人聯系了500多人詢問城市意向，他們偏好北京或成都。結果可想而知，業務部門采納了這個建議，通過人才資料這一利器，hr得以切入到了業務決策的核心層。

其實一切本來如此，在我看來，判别現代社會的一大标準，即是各個領域決策層對于數字的駕馭程度——尤其是當它用于人才招聘這個日趨重要的決策時。正如吳軍所言：“在資訊時代，人是企業的核心，而不再是其中一個螺絲釘，資本退居次要位置，這是保證一個企業成功并且長期繁榮的基礎。”而當人與企業的關系愈加“共振”，愈加彼此照耀，領英這樣的平台也就愈加像一部指引未來的經書。

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本文轉自d1net（轉載）