戰略解讀：微軟想要"複興"得靠什麼？

《财富》雜志網站日前刊登文章，對微軟未來的複興之路進行分析，指出這家科技行業巨頭正經曆巨大的變革，現在已經将企業的未來押寶于雲計算，并且更注重對企業的服務，更具靈活性。

以下為文章主要内容：

很長時間以來，米格爾·德伊卡薩 (miguel de icaza)和納特·弗裡德曼(nat friedman)都被科技行業“當權派”視為叛亂分子。前者是一位熱情的墨西哥裔美國人，長着一張國字臉，直言快語；後者是弗吉尼亞州夏洛茨維爾(charlottesville)人，身形瘦削，臉上總是帶着微笑，他們兩人都是開源運動的“金童”，這是一項草根運動，目的是讓受歡迎的計算機程式的源代碼免費開放。在20世紀90年代，這種設想簡直就是異端邪說。adobe、微軟等企業自己開發軟體，自己進行包裝，然後将其運到商店上架銷售。與其他軟體開發者分享專有代碼的想法就像可口可樂向大衆公開其神秘配方。聰明的公司上司人怎麼會考慮這種事情呢？

不過德伊卡薩和弗裡德曼認為，正因為科技企業在開發方面各自為戰，是以限制了軟體的潛力。他們兩人指出，微軟windoows和internet explorer等受歡迎的計算機程式如果得到開發者社群集體智慧的幫助，就能夠實作巨大提升。在1997年，由于未能說服微軟放松對其代碼的掌控，德伊卡薩和弗裡德曼（前者還在找工作，後者僅是實習生）着手開發一款大膽創新的軟體，希望挑戰微軟這個數十億美元的商業模式。

巨大改變

現在，弗裡德曼和德伊卡薩已經分别成為舊金山公司xamarin的首席執行官和首席技術官。他們在2011年創辦該公司，目的是為移動裝置改善軟體開發。xamarin開發的工具為開發者提供一個共享代碼基礎，從讓他們可以為蘋果、谷歌和微軟的移動作業系統開發“原生”應用程式。換句話說，xamarin要成為專利軟飲料世界裡的sodastream氣泡水機（把平常的飲用水快速變為蘇打水）。

噢，還有一件重要的事情：該公司目前屬于微軟旗下。根據報道，今年2月，軟體巨頭微軟以5億美元收購xamarin。頗為沖突的是，弗裡德曼和德伊卡薩現在都成為了微軟的員工。這家曾經嚴詞拒絕開源運動的企業，現在擁有一款工具，可以為蘋果和谷歌産品制作應用程式。

在xamarin位于舊金山電報山（telegraph hill）的總部裡，弗裡德曼滿臉笑容地說：“對我們而言，這真是令人難以置信”，“很長時間以來，微軟都是開源的反對者。而現在，我想要說，在衆多大型科技公司中，微軟是變革的先鋒。這是一個巨大的改變。”

事實的确如此。多年來，這家科技行業巨頭名聲在外。在以往，微軟是由比爾·蓋茨（bill gates）和保羅·艾倫（paul allen）創辦的企業巨人，由于對網頁浏覽器緊抓不放，曾引發一宗聯邦反壟斷官司。微軟也是一家脫離時代的pc生産商——大約10年前，喜劇演員約翰·霍吉曼（john hodgman）在蘋果公司的一則電視廣告上曾諷刺微軟是一個不走運的僵屍企業。史蒂夫·鮑爾默（steve ballmer）後來成為該公司的首席執行官，但他在商業方面卻較為笨拙，容易招惹麻煩。這家已經成立41年的公司因其保守的企業理念以及缺乏冷靜而受到批評人士的諷刺。其員工也抱怨公司浪費潛力。

投資者也同樣不滿意。2000年1月鮑爾默接替蓋茨擔任首席執行官，微軟當時的市值大約為6000億美元，是世界上市值最高的企業。而2013年8月鮑爾默宣布一年内退休之際，微軟的市值已經蒸發至2700億美元。

在軟體領域稱雄數十年後，微軟已被很多人認為是處于下落曲線當中。那種認為該公司能夠在21世紀上司一項嶄新和不斷發展的軟體業務的想法一度被認為是荒謬可笑的。批評者認為，微軟幾乎不能再邁出新的一步。

變革提速

不過在鮑爾默即将離任之際，一件有趣的事情發生了。在2013年，微軟對公司的核心業務進行了大規模重組，目的是按照鮑爾默所謂的“一個微軟”（one microsoft）計劃，不再按産品而是按功能将不同的業務部門進行戰略性整合。在2014年，被期待已久的鮑爾默替代者終獲公布——董事會提名薩蒂亞·納德拉(satya nadella)擔任首席執行官，當時他正擔任微軟新組建的雲計算及企業工程集團負責人。

自上任首席執行官後，納德拉将鮑爾默啟動的變革大幅提速。微軟很多衰敗的傳統業務的資源被抽走，轉移至雲計算業務——這是一個快速發展的産業，目前由競争對手亞馬遜統治，但因為屬于新生業務（且市場龐大），有望幫助扭轉微軟的命運。他還提拔了多位與他有相同願景的高管，他們都認為微軟應該增加協作性和好奇心，同時還将拒絕作出變革的頑固分子掃地出門。他要求新提拔的上司人飛到矽谷，吸收該公司長期以來忽略的新知識和新經驗。

現在，微軟洋溢着興奮的氣息。該公司的股價（最近為52美元）創出16年新高。其在今年《财富》500強的排名為25位，是曆來最高的。這家全球最大的軟體公司已經開始治療自己的疾病，這些努力似乎終于取得成效。

不過微軟也面臨一定風險。該公司仍然在消解過去錯誤決策所造成的後果，例如以72億美元收購諾基亞衰敗的手機業務，并且繼續裁減數千名員工。同時，摩根士丹利分析師基思·韋斯(keith weiss)指出，事實證明被微軟視為救命稻草的雲計算業務的競争異常激烈，且有可能與部分仍然非常賺錢的傳統業務争食。“微軟從高利潤率和使用者粘性的業務向一項低利潤率的業務轉移，而且那裡有很多巨大的競争對手且客戶粘性較低，”他表示，“微軟不隻是與亞馬遜和谷歌對抗，還開放了自己‘密閉的花園’。微軟的客戶曾是該公司的搖錢樹；現在該公司創造的是一個開放的平台，在這裡客戶不一定要使用微軟的服務。”

押寶雲計算

不過，雲計算是一個讓微軟彌補過去錯失的衆多機遇的機會。韋斯表示：“在大約10年裡，微軟第一次站在了潮流的前列。他們錯過了搜尋、浏覽器、移動化。這一次，他們終于抓住了雲計算的機遇，這個機會可能比其他機遇加起來還要大。”

為了確定成功，微軟正在進行劇烈的變革。這個曾經的軟體世界老大正将自己重塑為一個協作型、客戶友好型的服務提供商。真正的問題在于，這個科技行業巨頭的改變速度是否足夠快，進而在傳統業務衰敗前形成新的增長極？

納德拉上任首席執行官後，首批決策之一是決定接替他擔當雲計算及企業工程集團上司者的人選，這個規模達到250億美元的業務部門負責後端技術，微軟及其企業客戶都依賴這些技術。這件事非同小可。因為微軟規模龐大的消費硬體業務和軟體業務基本上處于停滞或者下滑之中。該公司将企業産品，尤其是雲計算業務，視為将公司的服務與其他産品連接配接在一起的結締組織。

我采訪納德拉，提問雲計算在微軟整體戰略中所扮演的決策，他談到了科技的未來，說：“不會有任何裝置能夠控制我們。我們将進行越來越多計算——腕帶裝置，頭戴式裝置，口袋裡面裝着的裝置，大螢幕、小螢幕，傳感器。不管使用什麼計算，我們都想獲得智能體驗。但隻有在雲計算統領這種移動性的前提下，才可能做到。”

2014年3月，納德拉任命斯科特·古斯裡(scott guthrie)負責雲計算及企業工程集團。現年41歲的古斯裡在微軟工作長達17年，此前負責azure雲計算業務，上司該部門實作超10倍的季度增長。在微軟工作的早期，古斯裡幫助創立了asp.net架構。他也是著名的開源軟體倡導者。

我跟古斯裡的第一次見面是在舊金山莫斯康展覽中心(moscone center)附近一個體育酒吧裡。當時，微軟正舉行年度軟體開發者大會。古斯裡在該酒吧招呼該公司所謂的“區域主管”——支援該公司産品的獨立職業工作者（在科技行業，又被戲稱為“福音傳道者”）。古斯裡穿着他招牌的紅色polo衫。就像他所管理的業務那樣，古斯裡是一個安靜的巨人。他身形瘦長，說話彬彬有禮，總是避免說一些企業方面的老套話——“最佳選擇”（best in breed）、“範式”（paradigm）、“杠杆”（leverage）等。

在這群長期的微軟支援者眼中，古斯裡是一個大明星。他站起來向大家緻辭，不自然地将一隻手放進自己的口袋裡。随着古斯裡展開介紹微軟對資料中心容量的大規模投資（自1989年來累積達到150億美元），并透露即将釋出的新消息，在場者不時打斷他——問他問題，說俏皮話，提出批評。一位經理毫不猶豫地提醒他說，古斯裡在幾年前曾幫他重寫過代碼。另一位經理對古斯裡褪色的polo衫評論說：“這件衣服有好幾年曆史了”，古斯裡沒有回答，隻是聳了聳肩。

第二天——這一次換了一件全新的紅色polo衫，古斯裡向近5000位軟體開發者、合作夥伴和記者進行了90分鐘主旨演講。高潮部分是一則關于xamarin的消息：僅在并購交易完成後的10天，微軟已經決定在其軟體開發程式visual studio内免費開放這家初創企業的技術。房間内頓時響起歡呼和掌聲。舞台上的古斯裡也開心地笑了出來。

注重客戶體驗

之後，我在背景和他單獨見面。他聲音有點沙啞，但仍然很高興。他說，大家的反應與5年前對微軟的态度截然不同。當時他應納德拉的指派，剛上任管理azure業務。古斯裡當時花了1個月時間拜訪公司的企業客戶并傾聽他們的意見。但結果難以讓他感到滿意，他說：“很明顯的是，我們沒有打造出一些客戶友好型的産品。我們擁有優良的技術。但并沒有為客戶解決問題。”

古斯裡有何解決方案？一次非現場會議促使他的團隊親自試用azure。“基本情況是，所有資深的經理和設計師都不得不帶上自己的筆記本電腦，我們要在2天内從頭開始打造一款應用程式。管理層坐在酒店宴會廳裡，花了2天時間嘗試像客戶那樣注冊、打造和部署azure雲計算程式。這段經曆簡直就是一場災難。”

有些經理找不到注冊的地方。那些支援文獻資料（documentation）的人士發現這種做法已經過時了。其他功能完全不能使用。“第二天結束的時候，我們把需要改善的所有方面都寫下來——差不多有100條，并且制定了計劃。在接下來一年裡，我們全面重整azure。這是一個有趣的過程，因為我們可以看到改善，可以感受到積極的能量。”

在我對數十個微軟從前和現在的客戶、合作夥伴和外部觀察者進行采訪時，不斷聽到他們表露出興奮之情。他們的回答給人一種明顯的感覺，那就是微軟再一次在打造優秀的技術，而不是将産品硬塞給客戶。

現年43歲的賈德森·阿爾托夫(judson althoff)現在是微軟北美業務總裁，加盟該公司前曾在甲骨文工作11年，他回憶起2013年加入公司後進行銷售拜訪的情形，“我去拜訪美國中部的客戶，他們是非常直率的，他們說‘看，我們不認為微軟現在開發的技術是未來的技術。我們現在越來越少用你們的知識産權了，對于我們眼中的衰退技術，你們的要價卻越來越高。這些并非21世紀人類想要使用的技術。這不應該是公司在追求數字化變革過程中所應押寶的技術。’”

現在情況已經完全不同。豐田汽車北美首席資訊官兼toyota connected集團副總裁紮克·希克斯(zack hicks)表示，現在他和微軟的關系與幾年前截然不同。“有時候當我們和矽谷的初創企業進行合作，尤其是如果他們擁有充足的資金，那種狂妄自大和傲慢令人難以忍受。而在微軟方面，我發現這是一位願意互相協作、謙遜的合作夥伴。”

在微軟公布其2016财年第三财季業績之際，我到訪了該公司位于雷德蒙德(redmond)郊區的總部。财報數字并不令人滿意。微軟當季為205億美元營收，比上一年同期減少超過10億美元，主要受持續下滑的windows消費者授權業務的影響。雲計算業務的增長也比預期要慢。這個消息導緻微軟的股價在盤後下跌5%。

靈活性

盡管财報業績不佳，但在微軟總部，氣氛還是比較輕快的。當天陽光明媚，很多員工——帶着太陽眼鏡和sueface平闆電腦——抛棄了辦公室，選擇來到室外修剪整齊的草坪上。仍然堅守辦公室的員工零散分布在色彩缤紛的聯合辦公區域内。在每座大樓的咖啡區域裡，紙咖啡杯上印着：10 we code, 20 we ship, 30 we learn, 40 goto 10。

這段文字似乎是對已經去世的蘋果公司首席執行官史蒂夫·喬布斯（steve jobs）的反駁，後者曾批評微軟說“它的基因裡缺乏人文主義和自由藝術”，這些文字像是在回應說：“那又如何？不管如何我們不隻是一個程式設計員公司。”

在周三早上，我在18号樓一個會議室裡和公司高管們參加了所謂的“支柱”會議——這個每周一小時的會議是為了深入探讨公司的專注領域。本周的會議關注的是微軟的企業移動軟體組合——這些技術可以讓企業客戶在辦公室之外使用電話、平闆電腦和筆記本電腦。

會議開始得有點随意——以至于開始10分鐘後我才意識到已經開始了。26位高管認真地看着一份9頁的檔案，上面寫滿了各種資料和分析。一位帶着蘋果手表的高管揉着自己額頭，陷入沉思中。另一位則把自己的手關節按得嘎嘎的響。20分鐘後才有人首先打破沉默，提出一個問題。

并沒有很多企業是以共同閱讀檔案的形式開始會議的（一個明顯的反例就是同城對手亞馬遜）。之前很長一段時間微軟也不這樣做。不過當天參會的一位高管喬伊·奇克（joy chik）表示，這是一個标志，證明企業花更多時間去利用資料而不是資曆或人格魅力來進行關于産品修改或功能特性的決策。他在微軟工作18年，現在負責上司打造微軟移動裝置管理技術的工程團隊，他說：“在以往，我們會花好幾個月或者好幾年才會承認失敗。現在，我們說‘這樣不行’，然後我們馬上進行調整。不過這并不容易。如何才能改變文化使員工不因為犯錯而受罰？我們并不鼓勵失敗，更關注的是從失敗中吸取教訓。”

通過接受“失敗”，微軟員工所承受的壓力似乎比原來減輕了。現在的微軟更加充滿好奇心。其員工對公司在曆史上所扮演的角色更感自豪，目前鼓勵創造性想法的環境也更讓他們受到鼓舞。盡管他們并不認為微軟的變革完全歸功于納德拉——大部分變化都是經曆了多年慢慢形成的，但他都非常感謝這位首席執行官和他雷厲風行的團隊。

office 365用戶端應用程式産品團隊負責人柯克·柯恩尼格斯鮑爾(kirk koenigsbauer)表示：“這裡有很多非常聰明的員工。但何時他們才會感到自己獲得授權了？創造力最終顯現出來，這實在令人感到驚訝。我真的認為我們公司将迎來翻天覆地的變化。薩蒂亞打開了那扇門。”

更多工作

現在微軟要做的就是走過這扇門。如果要向投資戰證明自己可以快速改變以取代龐大但處于衰敗的收入源，該公司還需要做很多工作。微軟必須讓其消費部門的員工相信，該公司仍然能夠對公司的産品進行創新，進而成為家喻戶曉的品牌。微軟必須證明在雲計算領域的勝利将如何使其占據有利地位，進而掌控新的科技浪潮，不管是機器學習還是所謂的物聯網，還是其他東西。

現在，明确是，微軟已經将其使命重新定義為将雲計算帶給所有人。不過在經曆了失落的十年之後，該公司正開始重新找回自己。納德拉表示：“這并不是說‘噢，我們進行了一些文化變革，我們搞定了。’這必須是持續不斷的變化，不是一段将要完成的旅程。這段旅程有望讓我們所有人變得更好。”

xamarin首席執行官弗裡德曼的看法有點不一樣。他說，微軟正經曆一場文藝複興，這場複興正幫助公司記住自己當初那麼強大的原因。“大企業現在比5年或10年前更令人感到興奮。他們變得靈活，變得創新，學會重視客戶。在很多方面，最優秀的大企業都已經學會了初創企業的小把戲。”

從慘痛的經曆中微軟總結出了經驗教訓，如果要想再次變得優秀，那就要牢記它們。

本文轉自d1net（轉載）